Si se quiere resolver un problema, su causa raíz debe ser bien entendida. La técnica de los cinco por qué es un método utilizado para motivar y empujar al equipo de trabajo a pensar acerca de causas raíz que afectan a un problema observado. Esta técnica trata de realizar preguntas de tipo “por qué” de forma iterativa para investigar las relaciones de causa-efecto que generan un problema hasta encontrar la causa raíz. El propósito es conseguir que las personas de un equipo de trabajo debatan sobre todas las posibles causas fundamentales de un determinado defecto en un proceso. Muchas veces el equipo se detendrá una vez que se haya identificado el primer motivo. Estas conclusiones a menudo son triviales y no contrastadas, o sí, pero no llegan a la causa raíz. Un enfoque disciplinado de 5 por qué empujará a los equipos a pensar fuera de la caja y llegar a una causa raíz donde el equipo realmente puede hacer una diferencia positiva en el problema, en lugar de tratar los síntomas.
Metodología
Consiste en describir el defecto o problema y a continuación preguntarse el ¿“por qué” sucede el mismo? La respuesta debe ser una causa primaria, aunque puede que no sea la verdadera causa raíz, entonces debemos formular nuevamente la misma pregunta sucesivamente hasta alcanzar la causa raíz del problema o defecto. No es necesario llegar al 5º por qué para hacer un mejor ejercicio, simplemente con llegar al último “por qué” que explique la causa es suficiente. La razón es que a veces con 2 o 3 “por qué” sea suficiente hasta llegar a la causa raíz, o bien sean necesarias 6-7 “por qué” hasta llegar a una causa raíz concreta y bien definida. Una vez entendida la causa raíz del problema se puede diseñar un plan de acción realmente efectivo para minimizar o eliminar el mismo.
Historia
La técnica de los cinco por qué fue desarrollada por Sakichi Toyoda en la metodología TPS Toyota Production System aplicado en los ciclos de mejora continua y eventos Kaizen de Toyota para la resolución de problemas.
Técnica combinada
Esta metodología está estrechamente relacionada con el diagrama de Causa y Efecto (espina de pescado, diagrama de Ishikawa), y se puede utilizar para complementar el análisis necesario para completar un diagrama de Causa y Efecto. Si un mismo defecto requiere de un análisis más complejo se puede utilizar el “árbol de causas” y efectos que, partiendo de una semilla central, se describen causas y consecuencias sucesivamente de forma gráfica.
Riesgos y recomendaciones
• Evitar la búsqueda de causas solo al tema de buscar responsables personales. En sus investigaciones acerca de los problemas de calidad, el Dr. J.M. Duran observó que el 94% de las causas pertenecían a problemas de proceso/procedimiento y el 6% a personas. • En cada por qué priorizar y no permitir más de dos respuestas o causas, para no entrar en un análisis demasiado complejo o poco enfocado. • Parar de cuestionarse cuando ya son respuestas de las que no dependen de nosotros o están fuera de nuestro control, ello nos llevará a acciones demasiado vagas o a la inacción. • Asegurar que existe suficiente experiencia en el equipo, o que el mismo esté conformado por un equipo multidisciplinar con conocimiento para llegar a la causa raíz y no quedarse en síntoma, o causas poco detalladas. • Valorar y tener en cuenta si una misma causa podría tener más de una causa raíz. • La definición de las causas debe ser suficientemente específica (evitar generalidades) como para ayudar a resolver el problema.
La estandarización de procesos en una empresa, junto con las 5S y SMED y otras técnicas, forma parte de las bases del TPS (Toyota Production System) que dan estabilidad al funcionamiento del Lean y sobre los que se fundamenta el resto de herramientas de desarrollo del Lean.
La estandarización en el sistema TPS, probablemente se ha convertido el punto de partida y condición para el éxito de su sistema.
Estándar y TPS House
Del padre del TPS, Taichi Ohno se citan dos frases:
“No puede haber mejora sin estándar”
“Un estándar se crea para mejorarlo”
Taiichi Ohno
Cita Taiichi Ohno estandarización de procesos
Definición de estándar
Puede haber confusión sobre terminología similar trabajo estándar, procedimiento estándar, estandarización, trabajo estandarizado, etc… en definitiva un estándar es la forma deseada de hacer las cosas.
El estándar está muy ligado al KAIZEN o mejora continua del Lean (y TPS – Toyota Production System) bajo la premisa de que cualquier iniciativa de mejora continua puede realizarse si, y solo si, se dispone de una situación inicial bien definida mediante su descripción en un estándar (trabajo estandarizado lean).
Relación entre estándar y PDCA dentro del ciclo Kaizen
Un estándar se crea no solo para describir una situación actual de cómo se realizan las cosas, sino para ser constantemente mejorado.
La estandarización persigue procesos robustos, repetibles, alcanzables y capaces.
Estandarización y procesos robustos
Un estándar no necesariamente requiere describir cada una de las etapas, sino las etapas más críticas como pueden ser el tiempo de ciclo, la secuencia de operaciones o la puesta a punto de la máquina.
El estándar es el manual de trabajo que utiliza el para orientar al trabajador a cómo debe hacer las cosas, para indicar que todo el mundo trabaja acorde a unos estándares establecidos sobre la mejor forma de hacer las cosas a nivel de seguridad, calidad, productividad, coste, medioambiente etc.
Finalidad de la estandarización de procesos lean
Cada estación de trabajo debe desarrollar sus estándares para cada máquina, trabajador y proceso. El procedimiento KAIZEN aplicará cuando el estándar requiera de aplicación de mejora continua.
A nivel formal en operaciones, cuando se describe un trabajo se habla de SOP (Standard Operating Procedure) o Hoja de Trabajo Estándar donde se realiza una descripción de trabajo de las 5W+1H (what, when, why, where, who, how).
En la filosofía Lean de Toyota, Taichi Ohno creía que la única manera de trasladar la información de cómo se debían hacer las cosas a los trabajadores era mediante instrucciones de trabajo. Instrucciones de trabajo diseñadas no de Dirección hacia abajo, sino de abajo hacia arriba. Las SOP son una herramienta del trabajador, para que la utilice en el día a día, no solo un documento que acaba en el archivo y se muestra solo en las auditorías.
Las SOP permiten a los equipos de trabajo tomar el control de sus propias prácticas de trabajo.
Proporciona una herramienta de formación con un valor incalculable para nuevas incorporaciones.
Deben ser colocadas en el puesto de trabajo, al alcance visual de las personas para que pueda ser consultada en cualquier momento.
Beneficios de la estandarización
La estandarización debe ayudar a conseguir los objetivos de:
Calidad: ¿qué requisitos de producto de mínimos es necesario?
Productividad: ¿la tarea con qué personas y recursos cuenta desde la fase de planificación?
Servicio: ¿Cuál es el lead time que debe liberarse el producto?
Seguridad: ¿las condiciones de trabajo son seguras y adecuadas?
Beneficios de la estandarización lean
Características del estándar
Significa autorización y responsabilidad individual
Transmisión de conocimiento y experiencia entre individuos y equipos
Acumulación de experiencia y aprendizaje a la organización
Transmisión de conocimiento de un taller a otro
Disciplina
No son documentos estáticos, están actualizados constantemente.
No son un papel enterrado en alguna mesa.
No son un archivo creado solo por el Supervisor o los Ingenieros.
Las Operaciones Estándar definen la responsabilidad directa del trabajador. Proporcionan la base para la identificación / eliminación del despilfarro, y es por lo tanto, un componente clave de la mejora continua – KAIZEN.
Aseguran que el proceso se realiza siempre de la misma manera y por todos y cada uno de los trabajadores. De este modo, se elimina o reduce la variabilidad del proceso en cuanto a Seguridad, Calidad y Tiempo.
Simplifica enormemente la Resolución de problemas: si siempre lo hacemos mal, siempre lo haremos igual de mal hasta que se mejore mediante Kaizen.
Características de la estandarización de procesos
Estandarización y ciclo PDCA
Cuando el personal o alguien de la organización encuentra un problema en el puesto de trabajo, éste se analiza, se identifican las causas y se proponen soluciones.
Definición de ciclo PDCA (Plan Do Check Act, o PHRA en español, Planificar Hacer Revisar Actuar).
Cuando en el ciclo PDCA se ejecuta la solución propuesta se revisa su efectividad. Si esta solución mejora al procedimiento anterior en sus variables de coste, seguridad, tiempo de ejecución, calidad etc se adopta como nuevo estándar.
Este estándar verificado, posteriormente puede escalarse a otras áreas de la Planta, otras secciones etc.
Estándar y PDCA
Prerrequisitos para estandarizar
El estándar es la base del Kaizen, y a su vez existen unos prerrequisitos para diseñar unos estándares repetibles, fiables y que sirvan de base para la mejora continua.
Estos prerrequisitos requiere que se consoliden en la fase de estabilidad del Lean:
El trabajo debe ser repetible. No se puede estandarizar si en la operación se debe describir del estilo, por ejemplo, si ocurre A, entonces hay que hacer B, etc… solo si son unas pocas excepciones, reglas es posible.
El equipo y la línea, o célula deben ser fiables, existe una alta eficiencia de máquina (OEE), los paros por avería son mínimos, los cambios de formato son similares en tiempo y tareas etc.
Los problemas de calidad son mínimos y su defectivo debe ser robusto en el tiempo, poco variable o con una variabilidad controlada.
Prerrequisitos para la estandarización
Ejemplos de estandarización en una empresa
Existen básicamente 3 tipos de estándar para la descripción del trabajo estándar:
Gráfico de trabajo estándar: descripción gráfica del proceso
Hoja de combinación de trabajo estándar: descripción temporal del proceso
Hola de metodología del trabajo estándar: es el manual del operario
Documento donde se describen de forma gráfica el layout real y la secuencia de las operaciones de transformación de producto (o servicio), se incluyen inventario en curso, puntos de seguridad, operaciones de transporte entre operaciones e inspecciones de calidad.
El objetivo de este documento es observar las tareas de no valor añadido en un simple vistazo para poder identificar acciones de mejora a futuro y poder aplicar Kaizen.
Documento donde se describen de forma secuencial las operaciones de transformación de producto incluyendo sus tiempos de proceso, diferenciando entre tiempo manual, tiempo automático y tiempo de transporte.
Es muy importante cualquier identificar tiempos donde el operario se encuentre ocioso, esperando o caminando, recordemos que en Toyota el operario era considerado más importante que la máquina, la máquina sirve a la persona y no al revés.
Hoja que debe servir para explicar a cualquier operario, en su lenguaje y de forma gráfica la descripción de los trabajos a realizar, su secuencia, sus puntos críticos de seguridad, calidad, de productividad, mantenimiento, limpieza etc.
Hoja de metodología de trabajo estándar
Recomendación de libros relacionados con ESTANDARIZACIÓN
Brainstorming, la lluvia de ideas, tormenta de ideas son sinónimos para explicar la misma técnica o metodología que consiste en un proceso que se desarrolla de forma participativa en equipo y se utiliza para generar ideas nuevas para resolver un problema. es ampliamente utilizado en la resolución de problemas del Lean manufacturing como herramienta para la identificación de causas y se puede combinar con otras técnicas como los cinco por qué, el diagrama de ishikawa para identificar y clasificar potenciales causas que producen un efecto de forma gráfica.
La idea es realizar sugerencias sin críticas, de modo que una gran cantidad de ideas fluyan libremente de los participantes. Muchas soluciones a problemas complejos provienen de ideas que pueden parecer «locas» al principio, por lo que la lluvia de ideas pretende fomentar el pensamiento fresco y las ideas espontáneas sin juzgarlas.
La tormenta de ideas se puede utilizar para identificar un gran número de causas raíz de un determinado tipo de fallo.
Cuando utilizar la lluvia o tormenta de ideas
Cuando nos encontramos con la necesidad de identificar un gran número de causas, por la complejidad del problema, a un mismo defecto o problema
Cuando se desea encontrar ideas creativas o originales
Como ejercicio para que participe un gran número de personas
Se puede aplicar en conjunto con la técnica de 5 por qué o diagrama de Ishikawa para ayudar a identificar causas potenciales de un problema.
Normas del brainstorming
No criticar, no discutir las ideas sugeridas por los participantes, dejar fluir la imaginación
No hay ideas estúpidas
La sesión necesita cantidad, no tanto calidad
Todas las ideas son registradas y visibles al público
Definir un tiempo límite
Definir el objetivo de la sesión
Enumerar un número mínimo y máximo de ideas por participante
Metodología para una implantación participativa del brainstorming
La popularidad del gráfico de Pareto se originó en 1897 cuando el economista italiano Vilfredo Pareto creó una fórmula empírica que representaba la distribución desigual de la riqueza, lo que más tarde se conoció como la regla 80-20. En concreto observó que el 80% de la propiedad de las tierras de Italia pertenecían al 20% de propietarios.
Fue el Dr. Joseph Moses Juran quien comenzó a aplicar este principio al análisis de los defectos de los productos, separando los «pocos vitales» de los «muchos triviales», y lo llamó «Diagrama de Pareto».
Típicamente, o de forma repetitiva, se observarán relaciones muy similares a la siguiente: “ el 20% de las causas provocan el 80% de los defectos”.
Empíricamente la mayoría de las distribuciones de defectos siguen un patrón similar, con un número relativamente pequeño de problemas que representan una gran parte de los defectos.
El gráfico de Pareto muestra la frecuencia relativa de los defectos en orden de clasificación y, por lo tanto, proporciona una herramienta de priorización para que las actividades de mejora de procesos se puedan organizar de forma eficiente, es decir, concentrar los esfuerzos en mejorar aquellas.
Ejemplo de diagrama de Pareto
El siguiente es un ejemplo de defectos que aparecen en unas llantas para automóvil de una planta de ensamblaje de automóviles:
Descripción Diagrama de Pareto 80 20
Cuando utilizar el diagrama de pareto
En general, el Diagrama de Pareto se utiliza cuando se quiere actuar sobre una situación y hay varios posibles cursos de acción que compiten por nuestra atención. Se utiliza entre otras situaciones para:
Identificar los principales problemas de calidad
Identificar las principales causas que provocan determinados defectos o problemas de calidad
Cuando se quiere estudiar los principales contribuyentes al coste de un producto
Pasos para construir un Diagrama de Pareto
Para diseñar un Diagrama de Pareto se deben seguir los siguientes pasos:
Decidir sobre la categoría que se utilizará para acumular los datos.
Decidir qué mediciones son apropiadas (frecuencias, costes, tiempo)
Decidir sobre el periodo de tiempo a utilizar (una semana, un mes, un año.
Registrar los datos o partir de datos ya existentes.
Determinar el total para cada categoría.
Ordenar las categorías de mayor a menor frecuencia.
Calcular el porcentaje de cada categoría.
Hacer la suma acumulada de los porcentajes: para cada categoría se debe sumar el porcentaje de esa categoría más el acumulado de las categorías anteriores. (ver ejemplo)
Representar el gráfico primero de barras de frecuencias por categoría (con valores representados en eje izquierdo).
Posteriormente representar el gráfico de la línea de porcentajes acumulados (con valores representados en eje derecho).
El diagrama de espina de pescado, también conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de causa y efecto se suelen utilizar para la búsqueda de causas que consecuentemente provocan un problema.
El Dr. Kaoru Ishikawa desarrolló el «Diagrama de espina de pescado» en la Universidad de Tokio en 1943, también conocido por «Diagrama de Ishikawa». Otro nombre para este diagrama es «Causa y efecto» o diagrama CE.
El diagrama de Ishikawa se construye mediante una «espina» central y varias ramas que recuerdan al esqueleto de un pez.
Este diagrama se utiliza en los métodos de mejora de procesos para identificar las causas raíz más significativas que probablemente estén causando un problema. El gráfico de Ishikawa es un paso inicial en el proceso de selección, medición y análisis de causas. Después de identificar las posibles causas raíz, será necesario realizar más pruebas para confirmar las verdaderas causas raíz. Esta metodología se puede utilizar en cualquier tipo de problema y el usuario puede adaptarla a las circunstancias.
Plantilla del Diagrama de Ishikawa, causa efecto o diagrama de espina de pescado
Beneficios
Beneficios de aplicar el diagrama de Ishikawa a los equipos de mejora de procesos:
Su construcción es sencilla y fácil de entender y aprender
Puede incorporar métricas, pero es principalmente una herramienta visual para organizar el pensamiento crítico y compartido por el equipo de trabajo
Al involucrar al equipo en la resolución del problema, el diseño y construcción ofrece formación a todo el equipo
Usar el método Ishikawa para explorar las causas fundamentales y registrarlas ayuda a organizar el debate para mantenerse enfocado en los problemas actuales
Promueve el «pensamiento sistémico» a través de una estructura con vínculos visuales
También ayuda a priorizar el análisis y las acciones correctivas
Diseño del diagrama
Escriba el problema a resolver (el EFECTO) de la manera más descriptiva posible en un lado del espacio de trabajo, luego dibuje la «columna vertebral del pez», como se muestra a continuación.
El siguiente paso es decidir cómo categorizar las causas. Hay dos métodos básicos: A) por función, o B) por secuencia de proceso. El enfoque más frecuente es categorizar por función.
En entornos de fabricación, las categorías suelen ser:
Máquina: causas relacionadas con la maquinaria utilizada, utillajes, medios de transporte y movilización de materiales, herramientas, su falta de mantenimiento, problemas, averías, eficiencia, deterioro como fuentes de variabilidad etc.
Método: entran las causas relacionadas con el proceso, la configuración de los equipos, variables críticas de control, el procedimiento o la ausencia del mismo
Materiales: materias primas empleadas en la elaboración del producto, puede que haya fuentes de variación debidas a contenidos en humedad, pH, diferencias de proveedor et.
Medición: se identifican causas relacionadas con la ausencia de medición, o la toma de datos de forma poco fiable, equipos descalibrados, equipo no fiable, sensores de comunicación con fallos de señal, o señales erróneas etc.
Personas: entran las causas debidas a errores humanos, falta de formación, falta de experiencia, motivación, habilidad, etc.
Medio ambiente: entran aquí las causas que pueden venir de factores externos como la lluvia, humedad, temperatura, transporte del producto etc.
En la configuración del servicio, la máquina y el método a menudo se reemplazan por políticas (reglas de decisión de alto nivel) y procedimientos (tareas específicas).
¿Cuándo utilizar el Diagrama de Ishikawa?
Cuando en un ejercicio de análisis de causas (metodología PDCA, DMAIC, 8D) se requiere identificar varias causas que provocan un problema, normalmente se trabaja una sesión de Brainstorming en equipo cuando se requiere que surjan nuevas ideas para identificar nuevas causas potenciales.
Puede ver que esto no es suficiente detalle para identificar causas raíz específicas. Por lo general, hay muchos contribuyentes a un problema, por lo que un diagrama de espina de pescado efectivo tendrá muchas causas potenciales enumeradas en categorías y subcategorías. Las subcategorías detalladas se pueden generar a partir de una o ambas fuentes:
Lluvia de ideas por parte de los miembros del grupo/equipo en base a experiencias previas.
Datos recopilados de hojas de verificación u otras fuentes.
Cinco por qué para ampliar la búsqueda de causa raíz dentro de cada categoría
La utilidad de un diagrama de espina de pescado depende del nivel de desarrollo: pasar de los síntomas a la verdadera causa raíz y cuantificar la relación entre las causas raíz primarias y el efecto. Puede llevar el análisis a un nivel más profundo utilizando Análisis de regresión para cuantificar la correlación y DOE – Diseño de Experimentos diseñados para cuantificar la causalidad. A medida que identifique a los contribuyentes principales y, con suerte, cuantifique la correlación, agregue esa información a su gráfico, ya sea directamente o con notas al pie.
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