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METODO KAIZEN – Principios del Lean (5)

Introducción

El METODO KAIZEN es un término que va más allá de su aplicación en industria, significa «cambio para mejor», un símil de mejora continua y se ha convertido en una filosofía fundamental en la implementación de Lean Manufacturing. NO hay límites en la persecución de la reducción de tiempos, costes, rechazos, transporte y errores. En definitiva, el METODO KAIZEN es un elemento clave para impulsar la mejora continua y promover la eficiencia en los procesos de producción.

Kaizen es un término japonés que literalmente se traduce como «Ky: Cambio, Zen: bueno, continuo, virtuoso». Forma parte del ADN del Lean Management procedente del TPS (Toyota Production System) de Toyota que se popularizó tanto desde la década de 1990 en adelante.

Cambio organizativo en la base del METODO KAIZEN

El Kaizen se centra en realizar pequeños cambios y mejoras constantes en los procesos, productos y entorno de trabajo. A través de la participación activa de todos los miembros de la organización, se busca identificar y eliminar los desperdicios, optimizar el flujo de trabajo y aumentar la calidad en cada paso del proceso. La idea fundamental del Kaizen implica un cambio continuo y típicamente con una baja inversión, con ello se consiguen niveles de mejora significativos.

La base del Kaizen es la participación de todo el personal desde operarios, mandos intermedios a directivos y la estandarización de los procesos. La introducción del Kaizen en Lean Manufacturing no solo implica la implementación de técnicas y herramientas, sino también un cambio cultural en la organización. Requiere un compromiso total con la mejora continua y una mentalidad abierta al cambio. Además, se fomenta la creación de un entorno de trabajo que valore el aprendizaje, la colaboración y la innovación.

El Kaizen se basa en la idea de que incluso los cambios más pequeños pueden tener un impacto significativo a largo plazo. Se promueve la implementación de mejoras de manera ágil y rápida, utilizando herramientas como los círculos de calidad, las sugerencias de los empleados y los eventos de mejora. Estas actividades permiten identificar y abordar problemas de manera oportuna, lo que resulta en una mejora gradual y sostenida de los procesos y la productividad.

Ciclos de mejora PDCA

El ciclo de mejora continua o ciclo de Deming PDCA (Plan-Do-Check- Act) debe concebirse como la mejora de un proceso en alguno de sus outputs plazo, coste, calidad, flexibilidad.

Posteriormente esta mejora debe estabilizarse y convertirse en estándar con sus outputs bajo control, utilizando el ciclo de estabilización SDCA (Standard- Plan-Do-Check- Act).

4. Sistema Pull – Principios del Lean

Definición de conceptos: pull vs push

Uno de los objetivos de cualquier sistema de producción es la obtención de la cantidad deseada de producto con la mínima cantidad de inventario en proceso (WIP).
El concepto de sistema pull traducido literalmente del inglés es tirar, al contrario que push que significa empujar.

Pull significa dejar que los clientes tiren del flujo de la empresa. La producción se autoriza en base a consumo real, siendo el flujo ideal vendo uno y fabrico uno.

A diferencia del sistema push, donde los productos o tareas se empujan a través del proceso de producción según una programación predeterminada, el sistema pull se basa en la idea de que los elementos de trabajo se mueven a través del sistema solo cuando hay capacidad y necesidad para procesarlos.

Funcionamiento el sistema pull con tarjetas Kanban

Establecimiento de límites de trabajo en progreso (WIP): En un sistema Kanban, se definen límites específicos para la cantidad máxima de tarjetas Kanban (representando trabajos o tareas) que se pueden tener en cada etapa del flujo de trabajo. Estos límites ayudan a controlar y equilibrar la carga de trabajo en cada etapa para evitar la sobrecarga y el exceso de producción.
Reposición de tarjetas Kanban: Cada vez que se completa una tarea o se produce un producto final, la tarjeta Kanban asociada a esa tarea se devuelve a la etapa anterior del proceso. Esta acción de retorno de la tarjeta Kanban indica que esa etapa está lista para recibir un nuevo trabajo. Es importante destacar que el sistema pull se basa en el principio de «solo reponer lo que se ha consumido», lo que significa que solo se envían tarjetas Kanban adicionales cuando se necesita más trabajo en una etapa determinada.
Solicitud de trabajo en función de la demanda: Cuando una etapa del proceso tiene capacidad disponible para recibir más trabajo, el equipo de esa etapa puede solicitar una nueva tarjeta Kanban a la etapa anterior. Esta solicitud se basa en la demanda real y en la capacidad disponible para procesar más trabajo. Al solicitar una nueva tarjeta Kanban, se desencadena el flujo de trabajo adicional hacia la etapa que tiene capacidad disponible.
Flujo continuo de trabajo: A medida que las tarjetas Kanban se mueven a través del flujo de trabajo, los equipos en cada etapa se encargan de procesar y completar las tareas asignadas. La comunicación y la coordinación entre las etapas son esenciales para garantizar un flujo continuo y eficiente de trabajo, evitando cuellos de botella o retrasos innecesarios.

Tipo de procesos donde aplica el sistema Pull

Los sistemas Pull actúan en las fases del proceso dónde no pueda establecerse el flujo continuo (flujo unitario):

Procesos que trabajan por lotes: hornos, baños…
Procesos con diferencias importantes en tiempos de ciclo o tiempos de preparación
Procesos con ineficiencias en averías o defectos.
Procesos no dedicados que sirven a distintas líneas de productos.
Procesos distanciados en los que es necesario acumular un lote de transferencia lo suficientemente grande como para optimizar el transporte.

Un sistema Pull es una contramedida, es decir, es un método de control del flujo de recursos por medio de la reposición de lo que se ha consumido.

Ventajas del sistema Pull vs sistema Push:

Reduce la complejidad de programación: Programación automática por medio de señales.
Sincroniza el trabajo a lo largo de la cadena de valor
Controla el WIP: Límite máximo.
Controla el LT: Menor dispersión.
Facilita el control del inventario: Se cuentan señales en vez de piezas.
Rápida respuesta a cambios en la demanda o incidencias: Facilita la toma de decisión.
Mejora la comunicación de las necesidades de los clientes por medios de sistemas visuales.
Necesita y promueve (concepto de “flujo tenso”)
La mejora de la calidad.
Reducción de tiempos de cambio
Mantenimiento productivo de los equipos
Flujo pieza a pieza

3. Flujo Continuo – Principios Lean

Es el tercer de los Principios Lean de Ohno. La forma más efectiva para reducir los “desperdicios” en una cadena de valor es la producción mediante flujo continuo. Se entiende por flujo continuo la integración de procesos de acuerdo con la secuencia de fabricación, de manera que los productos avanzan en lotes de transferencia unitarios (aunque el lote de fabricación sea de 500 uds.). Por el contrario, en un flujo intermitente, los procesos están aislados y la conexión entre los mismos se realiza por medio del transporte de materiales en lotes de transferencia de varias unidades.

Beneficios del Flujo Continuo

Los beneficios del flujo continuo son varios dentro de los principios lean:

Minimiza tiempos sin Valor añadido
Reducción de la necesidad de espacio reservado para almacenar material
Minimiza el stock en curso
El control del stock en curso reduce la dispersión al sistema de producción y controla el Lead time.
Control sobre las no conformidades
Se reducen transportes
Promueve la mejora continua (5S, SMED; TQM, TPM etc)

Distribución Óptima del Layout para facilitar el Flujo Continuo dentro de los Principios Lean

Para normalizar el flujo continuo se promueve la creación de células en U o flujo orientado a producto donde las estaciones de trabajo se sitúan una al lado de otra siguiendo las fases lógicas del proceso productivo y el producto avanza de forma unitaria a medida que se realizan las operaciones correspondientes. De esta forma se crea una secuencia eficiente que permite un movimiento continuo del producto transformado hasta que se convierte en producto final.

Definición de Takt Time

El siguiente concepto que se desarrolla en Lean en la creación de un flujo continuo es el Takt-time. La idea es que si todos los procesos (establecidos en flujo continuo o trabajando de forma aislada) se diseñan para trabajar al mismo ritmo que la demanda, se conseguirá que el material avance al mismo ritmo a lo largo de toda la cadena de valor, y por lo tanto la acumulación de material será menor. Esto es lo que se conoce como “Sincronización”.

Se entiende por flujo continuo como la fabricación de piezas una a una, pasando cada una de ellas inmediatamente al proceso siguiente sin interrupciones. Para un buen diseño del sistema los procesos conectados tienen que tener una alta disponibilidad, de lo contrario, las incidencias de uno de los procesos afectarán irremediablemente a los otros procesos integrados.