En muchas ocasiones en la Fábrica nos abruman los fallos de calidad, los retrasos con cliente, las paradas de las máquinas, material que no llega del proveedor, necesidad de pedir a mis trabajadores horas extra etc. aquí se nombran 7 acciones para mejorar la productividad de la planta o fábrica:
Identifica los cuellos de botella en la producción. Analiza los procesos y determina en qué etapa se produce una acumulación de trabajo que afecta la producción. Luego busca soluciones para mejorar esa etapa del proceso y evitar retrasos. Muchas veces se recomienda realizar una transformación Lean/Kaizen para este análisis para identificar uno o varios cuellos de botella para poder medir posteriormente su impacto en el sistema productivo.
Automatiza los procesos. La automatización puede ahorrar tiempo y reducir los errores humanos en la producción. Identifica los procesos que se pueden automatizar y evalúa si la inversión en maquinaria o software es rentable a largo plazo.
Capacita a los empleados. Los empleados bien capacitados pueden aumentar la eficiencia y la calidad del trabajo. Asegúrate de que los empleados tengan las habilidades necesarias para realizar su trabajo y proporciona capacitación adicional según sea necesario.
Utiliza herramientas de seguimiento y análisis. La analítica de datos puede proporcionar información valiosa sobre el rendimiento de la fábrica y ayudar a identificar áreas de mejora.
Mantén la maquinaria y el equipo en buen estado. La maquinaria y el equipo en mal estado pueden causar retrasos en la producción y aumentar los costos de mantenimiento. Asegúrate de que la maquinaria y el equipo estén en buen estado y realiza el mantenimiento preventivo regularmente.
Optimiza el flujo de trabajo. Analiza el flujo de trabajo y busca maneras de simplificar los procesos y eliminar pasos innecesarios.
Mejora la comunicación entre los departamentos. Una comunicación clara y efectiva entre los departamentos puede mejorar la coordinación y reducir los errores que afectan la producción (retrasos con entregas, con inicio de fabricación en una mñaquina, industralización de producto etc.).
La estandarización de procesos en una empresa, junto con las 5S y SMED y otras técnicas, forma parte de las bases del TPS (Toyota Production System) que dan estabilidad al funcionamiento del Lean y sobre los que se fundamenta el resto de herramientas de desarrollo del Lean.
La estandarización en el sistema TPS, probablemente se ha convertido el punto de partida y condición para el éxito de su sistema.
Estándar y TPS House
Del padre del TPS, Taichi Ohno se citan dos frases:
“No puede haber mejora sin estándar”
“Un estándar se crea para mejorarlo”
Taiichi Ohno
Cita Taiichi Ohno estandarización de procesos
Definición de estándar
Puede haber confusión sobre terminología similar trabajo estándar, procedimiento estándar, estandarización, trabajo estandarizado, etc… en definitiva un estándar es la forma deseada de hacer las cosas.
El estándar está muy ligado al KAIZEN o mejora continua del Lean (y TPS – Toyota Production System) bajo la premisa de que cualquier iniciativa de mejora continua puede realizarse si, y solo si, se dispone de una situación inicial bien definida mediante su descripción en un estándar (trabajo estandarizado lean).
Relación entre estándar y PDCA dentro del ciclo Kaizen
Un estándar se crea no solo para describir una situación actual de cómo se realizan las cosas, sino para ser constantemente mejorado.
La estandarización persigue procesos robustos, repetibles, alcanzables y capaces.
Estandarización y procesos robustos
Un estándar no necesariamente requiere describir cada una de las etapas, sino las etapas más críticas como pueden ser el tiempo de ciclo, la secuencia de operaciones o la puesta a punto de la máquina.
El estándar es el manual de trabajo que utiliza el para orientar al trabajador a cómo debe hacer las cosas, para indicar que todo el mundo trabaja acorde a unos estándares establecidos sobre la mejor forma de hacer las cosas a nivel de seguridad, calidad, productividad, coste, medioambiente etc.
Finalidad de la estandarización de procesos lean
Cada estación de trabajo debe desarrollar sus estándares para cada máquina, trabajador y proceso. El procedimiento KAIZEN aplicará cuando el estándar requiera de aplicación de mejora continua.
A nivel formal en operaciones, cuando se describe un trabajo se habla de SOP (Standard Operating Procedure) o Hoja de Trabajo Estándar donde se realiza una descripción de trabajo de las 5W+1H (what, when, why, where, who, how).
En la filosofía Lean de Toyota, Taichi Ohno creía que la única manera de trasladar la información de cómo se debían hacer las cosas a los trabajadores era mediante instrucciones de trabajo. Instrucciones de trabajo diseñadas no de Dirección hacia abajo, sino de abajo hacia arriba. Las SOP son una herramienta del trabajador, para que la utilice en el día a día, no solo un documento que acaba en el archivo y se muestra solo en las auditorías.
Las SOP permiten a los equipos de trabajo tomar el control de sus propias prácticas de trabajo.
Proporciona una herramienta de formación con un valor incalculable para nuevas incorporaciones.
Deben ser colocadas en el puesto de trabajo, al alcance visual de las personas para que pueda ser consultada en cualquier momento.
Beneficios de la estandarización
La estandarización debe ayudar a conseguir los objetivos de:
Calidad: ¿qué requisitos de producto de mínimos es necesario?
Productividad: ¿la tarea con qué personas y recursos cuenta desde la fase de planificación?
Servicio: ¿Cuál es el lead time que debe liberarse el producto?
Seguridad: ¿las condiciones de trabajo son seguras y adecuadas?
Beneficios de la estandarización lean
Características del estándar
Significa autorización y responsabilidad individual
Transmisión de conocimiento y experiencia entre individuos y equipos
Acumulación de experiencia y aprendizaje a la organización
Transmisión de conocimiento de un taller a otro
Disciplina
No son documentos estáticos, están actualizados constantemente.
No son un papel enterrado en alguna mesa.
No son un archivo creado solo por el Supervisor o los Ingenieros.
Las Operaciones Estándar definen la responsabilidad directa del trabajador. Proporcionan la base para la identificación / eliminación del despilfarro, y es por lo tanto, un componente clave de la mejora continua – KAIZEN.
Aseguran que el proceso se realiza siempre de la misma manera y por todos y cada uno de los trabajadores. De este modo, se elimina o reduce la variabilidad del proceso en cuanto a Seguridad, Calidad y Tiempo.
Simplifica enormemente la Resolución de problemas: si siempre lo hacemos mal, siempre lo haremos igual de mal hasta que se mejore mediante Kaizen.
Características de la estandarización de procesos
Estandarización y ciclo PDCA
Cuando el personal o alguien de la organización encuentra un problema en el puesto de trabajo, éste se analiza, se identifican las causas y se proponen soluciones.
Definición de ciclo PDCA (Plan Do Check Act, o PHRA en español, Planificar Hacer Revisar Actuar).
Cuando en el ciclo PDCA se ejecuta la solución propuesta se revisa su efectividad. Si esta solución mejora al procedimiento anterior en sus variables de coste, seguridad, tiempo de ejecución, calidad etc se adopta como nuevo estándar.
Este estándar verificado, posteriormente puede escalarse a otras áreas de la Planta, otras secciones etc.
Estándar y PDCA
Prerrequisitos para estandarizar
El estándar es la base del Kaizen, y a su vez existen unos prerrequisitos para diseñar unos estándares repetibles, fiables y que sirvan de base para la mejora continua.
Estos prerrequisitos requiere que se consoliden en la fase de estabilidad del Lean:
El trabajo debe ser repetible. No se puede estandarizar si en la operación se debe describir del estilo, por ejemplo, si ocurre A, entonces hay que hacer B, etc… solo si son unas pocas excepciones, reglas es posible.
El equipo y la línea, o célula deben ser fiables, existe una alta eficiencia de máquina (OEE), los paros por avería son mínimos, los cambios de formato son similares en tiempo y tareas etc.
Los problemas de calidad son mínimos y su defectivo debe ser robusto en el tiempo, poco variable o con una variabilidad controlada.
Prerrequisitos para la estandarización
Ejemplos de estandarización en una empresa
Existen básicamente 3 tipos de estándar para la descripción del trabajo estándar:
Gráfico de trabajo estándar: descripción gráfica del proceso
Hoja de combinación de trabajo estándar: descripción temporal del proceso
Hola de metodología del trabajo estándar: es el manual del operario
Documento donde se describen de forma gráfica el layout real y la secuencia de las operaciones de transformación de producto (o servicio), se incluyen inventario en curso, puntos de seguridad, operaciones de transporte entre operaciones e inspecciones de calidad.
El objetivo de este documento es observar las tareas de no valor añadido en un simple vistazo para poder identificar acciones de mejora a futuro y poder aplicar Kaizen.
Documento donde se describen de forma secuencial las operaciones de transformación de producto incluyendo sus tiempos de proceso, diferenciando entre tiempo manual, tiempo automático y tiempo de transporte.
Es muy importante cualquier identificar tiempos donde el operario se encuentre ocioso, esperando o caminando, recordemos que en Toyota el operario era considerado más importante que la máquina, la máquina sirve a la persona y no al revés.
Hoja que debe servir para explicar a cualquier operario, en su lenguaje y de forma gráfica la descripción de los trabajos a realizar, su secuencia, sus puntos críticos de seguridad, calidad, de productividad, mantenimiento, limpieza etc.
Hoja de metodología de trabajo estándar
Recomendación de libros relacionados con ESTANDARIZACIÓN
El diagrama de espina de pescado, también conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de causa y efecto se suelen utilizar para la búsqueda de causas que consecuentemente provocan un problema.
El Dr. Kaoru Ishikawa desarrolló el «Diagrama de espina de pescado» en la Universidad de Tokio en 1943, también conocido por «Diagrama de Ishikawa». Otro nombre para este diagrama es «Causa y efecto» o diagrama CE.
El diagrama de Ishikawa se construye mediante una «espina» central y varias ramas que recuerdan al esqueleto de un pez.
Este diagrama se utiliza en los métodos de mejora de procesos para identificar las causas raíz más significativas que probablemente estén causando un problema. El gráfico de Ishikawa es un paso inicial en el proceso de selección, medición y análisis de causas. Después de identificar las posibles causas raíz, será necesario realizar más pruebas para confirmar las verdaderas causas raíz. Esta metodología se puede utilizar en cualquier tipo de problema y el usuario puede adaptarla a las circunstancias.
Plantilla del Diagrama de Ishikawa, causa efecto o diagrama de espina de pescado
Beneficios
Beneficios de aplicar el diagrama de Ishikawa a los equipos de mejora de procesos:
Su construcción es sencilla y fácil de entender y aprender
Puede incorporar métricas, pero es principalmente una herramienta visual para organizar el pensamiento crítico y compartido por el equipo de trabajo
Al involucrar al equipo en la resolución del problema, el diseño y construcción ofrece formación a todo el equipo
Usar el método Ishikawa para explorar las causas fundamentales y registrarlas ayuda a organizar el debate para mantenerse enfocado en los problemas actuales
Promueve el «pensamiento sistémico» a través de una estructura con vínculos visuales
También ayuda a priorizar el análisis y las acciones correctivas
Diseño del diagrama
Escriba el problema a resolver (el EFECTO) de la manera más descriptiva posible en un lado del espacio de trabajo, luego dibuje la «columna vertebral del pez», como se muestra a continuación.
El siguiente paso es decidir cómo categorizar las causas. Hay dos métodos básicos: A) por función, o B) por secuencia de proceso. El enfoque más frecuente es categorizar por función.
En entornos de fabricación, las categorías suelen ser:
Máquina: causas relacionadas con la maquinaria utilizada, utillajes, medios de transporte y movilización de materiales, herramientas, su falta de mantenimiento, problemas, averías, eficiencia, deterioro como fuentes de variabilidad etc.
Método: entran las causas relacionadas con el proceso, la configuración de los equipos, variables críticas de control, el procedimiento o la ausencia del mismo
Materiales: materias primas empleadas en la elaboración del producto, puede que haya fuentes de variación debidas a contenidos en humedad, pH, diferencias de proveedor et.
Medición: se identifican causas relacionadas con la ausencia de medición, o la toma de datos de forma poco fiable, equipos descalibrados, equipo no fiable, sensores de comunicación con fallos de señal, o señales erróneas etc.
Personas: entran las causas debidas a errores humanos, falta de formación, falta de experiencia, motivación, habilidad, etc.
Medio ambiente: entran aquí las causas que pueden venir de factores externos como la lluvia, humedad, temperatura, transporte del producto etc.
En la configuración del servicio, la máquina y el método a menudo se reemplazan por políticas (reglas de decisión de alto nivel) y procedimientos (tareas específicas).
¿Cuándo utilizar el Diagrama de Ishikawa?
Cuando en un ejercicio de análisis de causas (metodología PDCA, DMAIC, 8D) se requiere identificar varias causas que provocan un problema, normalmente se trabaja una sesión de Brainstorming en equipo cuando se requiere que surjan nuevas ideas para identificar nuevas causas potenciales.
Puede ver que esto no es suficiente detalle para identificar causas raíz específicas. Por lo general, hay muchos contribuyentes a un problema, por lo que un diagrama de espina de pescado efectivo tendrá muchas causas potenciales enumeradas en categorías y subcategorías. Las subcategorías detalladas se pueden generar a partir de una o ambas fuentes:
Lluvia de ideas por parte de los miembros del grupo/equipo en base a experiencias previas.
Datos recopilados de hojas de verificación u otras fuentes.
Cinco por qué para ampliar la búsqueda de causa raíz dentro de cada categoría
La utilidad de un diagrama de espina de pescado depende del nivel de desarrollo: pasar de los síntomas a la verdadera causa raíz y cuantificar la relación entre las causas raíz primarias y el efecto. Puede llevar el análisis a un nivel más profundo utilizando Análisis de regresión para cuantificar la correlación y DOE – Diseño de Experimentos diseñados para cuantificar la causalidad. A medida que identifique a los contribuyentes principales y, con suerte, cuantifique la correlación, agregue esa información a su gráfico, ya sea directamente o con notas al pie.
Kaizen es un término japonés que significa MEJORA CONTINUA (Ky: Cambio, Zen: bueno, continuo, virtuoso) y forma parte del ADN del Lean Management procedente del TPS (Toyota Production System) de Toyota que se popularizó tanto desde la década de 1990 en adelante.
HOUSE OF TPS (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM)
La idea fundamental implica un cambio continuo mediante pequeños avances y típicamente con una baja inversión, con ello se consiguen niveles de mejora significativos. La base del Kaizen es la participación de todo el personal desde operarios, mandos intermedios a directivos y la estandarización de los procesos
Orígenes
El término alcanza una alta popularidad en occidente desde que en 1986 lo crea Maasaki Imai en su libro “KAIZEN: La clave de la ventaja competitiva japonesa» (McGraw-Hill), junto con el auge del Lean Manufacturing que desde la década de 1960 viene introduciéndose en occidente.
Libro Kaizen: la clave de la ventaja competitiva japonesa
La filosofía de la mejora continua
La filosofía Kaizen va más allá de una metodología para aplicar la mejora continua, es cultural y los japoneses lo tienen incorporado así, se trata de un estilo de vida en el que todo nuestro entorno laboral, personal, social, familiar etc. debe estar contantemente mejorado.
Para explicar esto, Imai describe las 16 prácticas japonesas que definen un concepto gráfico del «Paraguas del Kaizen»:
Kaizen 16 prácticas de gestión. 1
La calidad de un producto o servicio comienza con el cliente. Sus exigencias van cambiando y los estándares exigidos también, así una empresa debe estar en constante escucha y mejora continua de sus procesos.
Todos los niveles de la organización deben estar involucrados en tareas de creación, mejora y mantenimiento del estándar.
En cuanto a las tareas de mantenimiento, Dirección diseña las tareas para que todas las personas de la organización puedan seguir las SOP (traducido del inglés, Standard Operating Procedure: Procedimientos estándar de operación).
Kaizen responsabilidades organizativas1
Si las personas deben seguir el estándar, pero no lo hacen, entonces Dirección debe introducir disciplina. Si las personas que siguen el estándar no saben cómo, entonces Dirección debe introducir formación o revisión y mejora del estándar.
Ciclo de innovación entendido en occidente vs Japón
La visión de innovación clásica de occidente prefiere la innovación en base a grandes mejoras que se suceden en el tiempo con esfuerzo e inversiones. Sin embargo, en Japón conciben la innovación con ciclos de mejora y ciclos de estabilización en base a pequeños incrementos de mejora en el tiempo.
Kaizen ciclo de innovación según visión occidente1Kaizen ciclo de innovación real según prisma de occidente1Kaizen ciclo de innovación según visión Japón1
Los 10 principios del Kaizen
Abandonar las ideas fijas, cuestionar el estado actual de las cosas
Pensar en cómo hacerlo, no estancarse en por qué no se puede hacer
No buscar excusas. Ser proactivo. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora
No esperar a la perfección, perseguir la mejora del 50% desde ya
Corregir un error inmediatamente in situ
Probar, validar y crear estándares prevenir problemas
Encontrar ideas en la adversidad, ante las dificultades
Buscar la causa real, respetar los 5 “por qué” y después buscar la solución
Tener en cuenta las ideas de 10 personas antes que la sabiduría de una sola
La mejora es infinita
Descripción de los 10 principios del kaizen1
Tipos de Kaizen
Muchas organizaciones distinguen diferentes tipos de Kaizen según la naturaleza del trabajo a desarrollar:
Gemba Kaizen: medir, analizar e implantar las acciones a pie de máquina, en el lugar donde ocurren las cosas, cuando el problema y las características de su análisis lo requiera.
Kaikaku Kaizen: análisis y mejora de un proceso enfocado a cambios significativos y que requiere de un proceso estructurado.
Teian Kaizen: sistema de mejora de procesos mediante sugerencias de los empleados.
Tipos de Kaizen
Eventos Kaizen
Los eventos Kaizen llenan el espacio entre las pequeñas mejoras locales y las grandes iniciativas de mejora, los grandes proyectos. Participan personas multinivel (desde operarios a directivos) y crosfuncionales (de diferentes departamentos o funciones organizativas).
Los eventos se diseñan para que duren un corto periodo de tiempo, normalmente entre 3-5 días, aunque pueden coexistir mini eventos de 1-3 días, la finalidad de éste es enseñar y entrenar en la disciplina de la medición, análisis y diseño de la solución futura. Para una implantación efectiva, se suele diseñar de un evento de 5 días se puede estructurar de la siguiente forma:
Día 1: Introducción y presentación del evento, formación básica en Lean
Día 2: Observar el área donde sucede el problema y tomar medidas
Los eventos requieren de un diseño y preparación de los mismos, ya que están pensados para la resolución de problemas de forma participativa por varios miembros de la organización en la que se definen reuniones de trabajo en equipo en las que el objetivo es analizar e identificar un problema en concreto y tratar de darle solución.
Ejemplos pueden ser establecer un sistema de medida, diseñar un panel, analizar la preparación de una línea para reducir tiempos, puesta a cero de una máquina para reducir averías, etc.
7 etapas de implantación de un evento kaizen
Recomendación de libros relacionados con el kaizen y la mejora continua
Mejora continua como filosofía de vida. NO hay límites en la persecución de la reducción de tiempos, costes, rechazos, transporte y errores.
Kaizen y mejora continua se utilizan como sinónimos y significa búsqueda constante de la perfección. Los japoneses lo aplican no solo en el trabajo, si no en su día a día.
Kaizen es un término japonés que significa MEJORA CONTINUA (Ky: Cambio, Zen: bueno, continuo, virtuoso). Forma parte del ADN del Lean Management procedente del TPS (Toyota Production System) de Toyota que se popularizó tanto desde la década de 1990 en adelante.
La idea fundamental del Kaizen implica un cambio continuo mediante pequeños avances y típicamente con una baja inversión, con ello se consiguen niveles de mejora significativos.
La base del Kaizen es la participación de todo el personal desde operarios, mandos intermedios a directivos y la estandarización de los procesos
El ciclo de mejora continua o ciclo de Deming PDCA (Plan-Do-Check- Act) debe concebirse como la mejora de un proceso en alguno de sus outputs plazo, coste, calidad, flexibilidad.
Posteriormente esta mejora debe estabilizarse y convertirse en estándar con sus outputs bajo control, utilizando el ciclo de estabilización SDCA (Standard- Plan-Do-Check- Act).
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