En muchas ocasiones en la Fábrica nos abruman los fallos de calidad, los retrasos con cliente, las paradas de las máquinas, material que no llega del proveedor, necesidad de pedir a mis trabajadores horas extra etc. aquí se nombran 7 acciones para mejorar la productividad de la planta o fábrica:
Identifica los cuellos de botella en la producción. Analiza los procesos y determina en qué etapa se produce una acumulación de trabajo que afecta la producción. Luego busca soluciones para mejorar esa etapa del proceso y evitar retrasos. Muchas veces se recomienda realizar una transformación Lean/Kaizen para este análisis para identificar uno o varios cuellos de botella para poder medir posteriormente su impacto en el sistema productivo.
Automatiza los procesos. La automatización puede ahorrar tiempo y reducir los errores humanos en la producción. Identifica los procesos que se pueden automatizar y evalúa si la inversión en maquinaria o software es rentable a largo plazo.
Capacita a los empleados. Los empleados bien capacitados pueden aumentar la eficiencia y la calidad del trabajo. Asegúrate de que los empleados tengan las habilidades necesarias para realizar su trabajo y proporciona capacitación adicional según sea necesario.
Utiliza herramientas de seguimiento y análisis. La analítica de datos puede proporcionar información valiosa sobre el rendimiento de la fábrica y ayudar a identificar áreas de mejora.
Mantén la maquinaria y el equipo en buen estado. La maquinaria y el equipo en mal estado pueden causar retrasos en la producción y aumentar los costos de mantenimiento. Asegúrate de que la maquinaria y el equipo estén en buen estado y realiza el mantenimiento preventivo regularmente.
Optimiza el flujo de trabajo. Analiza el flujo de trabajo y busca maneras de simplificar los procesos y eliminar pasos innecesarios.
Mejora la comunicación entre los departamentos. Una comunicación clara y efectiva entre los departamentos puede mejorar la coordinación y reducir los errores que afectan la producción (retrasos con entregas, con inicio de fabricación en una mñaquina, industralización de producto etc.).
La estandarización de procesos en una empresa, junto con las 5S y SMED y otras técnicas, forma parte de las bases del TPS (Toyota Production System) que dan estabilidad al funcionamiento del Lean y sobre los que se fundamenta el resto de herramientas de desarrollo del Lean.
La estandarización en el sistema TPS, probablemente se ha convertido el punto de partida y condición para el éxito de su sistema.
Estándar y TPS House
Del padre del TPS, Taichi Ohno se citan dos frases:
“No puede haber mejora sin estándar”
“Un estándar se crea para mejorarlo”
Taiichi Ohno
Cita Taiichi Ohno estandarización de procesos
Definición de estándar
Puede haber confusión sobre terminología similar trabajo estándar, procedimiento estándar, estandarización, trabajo estandarizado, etc… en definitiva un estándar es la forma deseada de hacer las cosas.
El estándar está muy ligado al KAIZEN o mejora continua del Lean (y TPS – Toyota Production System) bajo la premisa de que cualquier iniciativa de mejora continua puede realizarse si, y solo si, se dispone de una situación inicial bien definida mediante su descripción en un estándar (trabajo estandarizado lean).
Relación entre estándar y PDCA dentro del ciclo Kaizen
Un estándar se crea no solo para describir una situación actual de cómo se realizan las cosas, sino para ser constantemente mejorado.
La estandarización persigue procesos robustos, repetibles, alcanzables y capaces.
Estandarización y procesos robustos
Un estándar no necesariamente requiere describir cada una de las etapas, sino las etapas más críticas como pueden ser el tiempo de ciclo, la secuencia de operaciones o la puesta a punto de la máquina.
El estándar es el manual de trabajo que utiliza el para orientar al trabajador a cómo debe hacer las cosas, para indicar que todo el mundo trabaja acorde a unos estándares establecidos sobre la mejor forma de hacer las cosas a nivel de seguridad, calidad, productividad, coste, medioambiente etc.
Finalidad de la estandarización de procesos lean
Cada estación de trabajo debe desarrollar sus estándares para cada máquina, trabajador y proceso. El procedimiento KAIZEN aplicará cuando el estándar requiera de aplicación de mejora continua.
A nivel formal en operaciones, cuando se describe un trabajo se habla de SOP (Standard Operating Procedure) o Hoja de Trabajo Estándar donde se realiza una descripción de trabajo de las 5W+1H (what, when, why, where, who, how).
En la filosofía Lean de Toyota, Taichi Ohno creía que la única manera de trasladar la información de cómo se debían hacer las cosas a los trabajadores era mediante instrucciones de trabajo. Instrucciones de trabajo diseñadas no de Dirección hacia abajo, sino de abajo hacia arriba. Las SOP son una herramienta del trabajador, para que la utilice en el día a día, no solo un documento que acaba en el archivo y se muestra solo en las auditorías.
Las SOP permiten a los equipos de trabajo tomar el control de sus propias prácticas de trabajo.
Proporciona una herramienta de formación con un valor incalculable para nuevas incorporaciones.
Deben ser colocadas en el puesto de trabajo, al alcance visual de las personas para que pueda ser consultada en cualquier momento.
Beneficios de la estandarización
La estandarización debe ayudar a conseguir los objetivos de:
Calidad: ¿qué requisitos de producto de mínimos es necesario?
Productividad: ¿la tarea con qué personas y recursos cuenta desde la fase de planificación?
Servicio: ¿Cuál es el lead time que debe liberarse el producto?
Seguridad: ¿las condiciones de trabajo son seguras y adecuadas?
Beneficios de la estandarización lean
Características del estándar
Significa autorización y responsabilidad individual
Transmisión de conocimiento y experiencia entre individuos y equipos
Acumulación de experiencia y aprendizaje a la organización
Transmisión de conocimiento de un taller a otro
Disciplina
No son documentos estáticos, están actualizados constantemente.
No son un papel enterrado en alguna mesa.
No son un archivo creado solo por el Supervisor o los Ingenieros.
Las Operaciones Estándar definen la responsabilidad directa del trabajador. Proporcionan la base para la identificación / eliminación del despilfarro, y es por lo tanto, un componente clave de la mejora continua – KAIZEN.
Aseguran que el proceso se realiza siempre de la misma manera y por todos y cada uno de los trabajadores. De este modo, se elimina o reduce la variabilidad del proceso en cuanto a Seguridad, Calidad y Tiempo.
Simplifica enormemente la Resolución de problemas: si siempre lo hacemos mal, siempre lo haremos igual de mal hasta que se mejore mediante Kaizen.
Características de la estandarización de procesos
Estandarización y ciclo PDCA
Cuando el personal o alguien de la organización encuentra un problema en el puesto de trabajo, éste se analiza, se identifican las causas y se proponen soluciones.
Definición de ciclo PDCA (Plan Do Check Act, o PHRA en español, Planificar Hacer Revisar Actuar).
Cuando en el ciclo PDCA se ejecuta la solución propuesta se revisa su efectividad. Si esta solución mejora al procedimiento anterior en sus variables de coste, seguridad, tiempo de ejecución, calidad etc se adopta como nuevo estándar.
Este estándar verificado, posteriormente puede escalarse a otras áreas de la Planta, otras secciones etc.
Estándar y PDCA
Prerrequisitos para estandarizar
El estándar es la base del Kaizen, y a su vez existen unos prerrequisitos para diseñar unos estándares repetibles, fiables y que sirvan de base para la mejora continua.
Estos prerrequisitos requiere que se consoliden en la fase de estabilidad del Lean:
El trabajo debe ser repetible. No se puede estandarizar si en la operación se debe describir del estilo, por ejemplo, si ocurre A, entonces hay que hacer B, etc… solo si son unas pocas excepciones, reglas es posible.
El equipo y la línea, o célula deben ser fiables, existe una alta eficiencia de máquina (OEE), los paros por avería son mínimos, los cambios de formato son similares en tiempo y tareas etc.
Los problemas de calidad son mínimos y su defectivo debe ser robusto en el tiempo, poco variable o con una variabilidad controlada.
Prerrequisitos para la estandarización
Ejemplos de estandarización en una empresa
Existen básicamente 3 tipos de estándar para la descripción del trabajo estándar:
Gráfico de trabajo estándar: descripción gráfica del proceso
Hoja de combinación de trabajo estándar: descripción temporal del proceso
Hola de metodología del trabajo estándar: es el manual del operario
Documento donde se describen de forma gráfica el layout real y la secuencia de las operaciones de transformación de producto (o servicio), se incluyen inventario en curso, puntos de seguridad, operaciones de transporte entre operaciones e inspecciones de calidad.
El objetivo de este documento es observar las tareas de no valor añadido en un simple vistazo para poder identificar acciones de mejora a futuro y poder aplicar Kaizen.
Documento donde se describen de forma secuencial las operaciones de transformación de producto incluyendo sus tiempos de proceso, diferenciando entre tiempo manual, tiempo automático y tiempo de transporte.
Es muy importante cualquier identificar tiempos donde el operario se encuentre ocioso, esperando o caminando, recordemos que en Toyota el operario era considerado más importante que la máquina, la máquina sirve a la persona y no al revés.
Hoja que debe servir para explicar a cualquier operario, en su lenguaje y de forma gráfica la descripción de los trabajos a realizar, su secuencia, sus puntos críticos de seguridad, calidad, de productividad, mantenimiento, limpieza etc.
Hoja de metodología de trabajo estándar
Recomendación de libros relacionados con ESTANDARIZACIÓN
OEE es el acrónimo en inglés de Overall Equipment Effectiveness o eficiencia global de equipo.
Significado de OEE
OEE se desarrolla como uno de los pilares para implantar el TPM (Total Productive Maintenance) o Mantenimiento Productivo Total, que a su vez forma parte como pilar del TPS o Toyota Production System, base del Lean.
OEE TPM Y TOYOTA TPS HOUSEOEE dentro de los pilares del TPM
El OEE pretende ser una herramienta para identificar las 6 grandes pérdidas que afectan a la eficiencia de un equipo.
Resumen de las 6 grandes pérdidas identificadas en el OEE
Historia del TPM
El término TPM fue definido en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas, precursor del Instituto Japonés para el Mantenimiento de Plantas. El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a través de actividades en pequeños grupos.
Objetivos del TPM
OEE Y OBJETIVOS DEL TPM
Identificación de las 6 grandes pérdidas
Es necesario descubrir, clasificar y eliminar los principales factores que merman las condiciones operativas ideales.
El objetivo del OEE pretende identificar y medir los principales factores que impiden maximizar la eficiencia global de un equipo se han clasificado en seis tipos y se conocen como las “seis grandes pérdidas”.
Descripción de las 6 grandes pérdidas del OEE
Perdidas por averías: causadas por fallos del equipo que suceden de forma esporádica o crónica e implican pérdidas de tiempo y cantidad.
Perdidas de preparación de máquina y ajustes: causadas por cambios en las condiciones operativas (comienzo de series de producción, arranques de turno, cambios de producto, condiciones de operación), piezas producidas en defectuosas durante esta etapa hasta la fabricación de la primera pieza buena en el equipo.
Perdidas de pequeñas paradas: causadas por eventos puntuales como pequeñas paradas de máquina debido a bloqueos de producto, pequeños paros debidos a suciedad acumulada en sensores, agarrotamientos, un mal funcionamiento temporal. Cuando para y arranca una máquina existe velocidad reducida inicialmente etc.
Perdidas de velocidad: causadas por la reducción de la velocidad operativa. El equipo no opera a la velocidad original o teórica.
Perdidas por defectos de calidad y trabajos rectificados: causadas por los productos fabricados durante la operación normal que resultan defectuosos o fuera de especificaciones.
Perdidas de rendimiento: causadas por los materiales desaprovechados o despilfarrados.
Definición de OEE
La eficiencia global de equipo o herramienta OEE es un indicador que mide la eficiencia de máquina y se define como el producto de tres variables:
Significado de OEE
Disponibilidad:
La disponibilidad parte de un tiempo de carga (o tiempo planificado de producción) y se define como el ratio de tiempo de paradas (o paros) durante el tiempo de carga.
Estos paros pueden ser debidas a averías, fallos de aprovisionamiento, cambios de formato, preparación de máquina etc.
Una vez descontados los paros tenemos un tiempo de bruto.
Rendimiento:
Ratio que parte del tiempo bruto. Supone la proporción de las unidades fabricadas reales en este periodo comparadas con una velocidad de fabricación objetivo.
Aquí se incluyen microparos (o microparadas) o velocidad reducida del proceso.
Una vez descontados éstos tenemos un tiempo neto.
Calidad:
Ratio que parte del tiempo neto y supone la proporción de piezas fabricadas OK entre el total de piezas fabricadas.
Aquí los motivos pueden ser piezas no OK, piezas no OK pero recuperadas con retrabajos.
Una vez descontados éstos tenemos un tiempo útil.
Fórmula para calcular el OEE
Su cálculo es como el que se muestra
OEE FÓRMULA
Ejemplo del indicador OEE
Se muestra un ejemplo del cálculo de OEE basado en un caso real:
En esta etapa se retiran del puesto de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de producción corrientes. Seleccionar y separar solo los materiales necesarios de los innecesarios, un buen criterio que ayuda es la frecuencia de uso, aunque otros criterios pueden ayudar como seguridad o calidad.
Descripción de la 1s: selección, identificación de necesarios. Metodología 5s del Lean
En esta etapa se trata de etiquetar los materiales innecesarios con una etiqueta roja y ubicarlos en una zona temporal denominada ZAMI (zona de almacenamiento de material innecesario). Se dejan los materiales temporalmente por si algún trabajador reclama como necesarios los mismos durante un periodo de análisis (por ejemplo, 5 días).
5s metodologia japonesa
Descripción de la 1s: selección, listado de materiales. Metodología 5s del Lean
Normalmente se diseña un panel visual de seguimiento, en el cual se describen los pasos a seguir y el cumplimiento de etapas así como demostración gráfica acerca de la evolución de la implantación 5s lean.
Ejemplo de panel visual (1s: selección), de la metodología 5s del Lean
Metodología lean 5s: Segunda S –Orden
Descripción de la 2s: orden, introducción. Metodología 5s del Lean
Orden significa identificar lo necesario y establecer una localización en la zona de trabajo. En definitiva, establecer un sitio para cada cosa y dejar cada cosa en su sitio. Orden es establecer la manera en que los materiales se deben UBICAR e IDENTIFICAR para que cualquiera (toda persona del área o fuera de ella) pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma fácil y rápida, sin necesidad de preguntar ni de buscar información fuera del lugar.
Descripción de la 2s: orden, regla de oro
De los materiales necesarios listarlos en un registro e indicar frecuencia de uso y cantidad necesaria para las actividades corrientes del día a día.
Descripción de la 2s: orden, identificación necesarios. Metodología 5s de Toyota
Se requiere un análisis macro y micro, eso es: • Análisis macro donde se identifica un área, sección, señalización logística, de seguridad, de proceso etc. • Análisis micro donde se especifica el útil o herramienta, cantidad necesaria y ubicación de detalle.
Descripción de la 2s: orden, identificación micro y macro
Existen diferentes focos en los que establecer Orden: proceso/máquina, procedimientos, calidad, seguridad, logística.
Explicación del contexto donde aplica la segunda etapa, 2ªs de la metodología 5s
Metodología lean 5s: Tercera S – Limpieza.
Una vez ORGANIZADO y ORDENADO cada elemento de la zona de trabajo, el siguiente paso es la LIMPIEZA. Esta etapa es clave para mantener todo en condiciones óptimas, de modo que cuando alguien necesite utilizar algo esté listo para su uso habitual. Así como nadie consideraría ir al baño sólo una vez al año, la LIMPIEZA de la fábrica no debe ser una actividad anual. Al contrario, debe de realizarse a diario.
Ventajas que se consiguen con la implantación de la etapa de limpieza, 3s (metodología 5s)
La limpieza significa INSPECCIÓN
Cuando limpiamos un área, es inevitable que hagamos también alguna inspección de la maquinaria. Conseguido el hábito de la Limpieza Diaria y de las Grandes Limpiezas periódicas, se puede comenzar a incorporar procedimientos sistemáticos de inspección a los procedimientos de limpieza. La inspección integrada en la Limpieza ayuda a localizar y corregir:
Fugas de aceite del equipo.
Las máquinas están tan sucias que los operarios evitan tocarlas.
Los diales y otros indicadores están tan sucios que apenas se leen.
Pernos y tuercas están flojos o faltan.
Los motores se sobrecalientan.
Saltan chispas de los cables eléctricos.
Las cintas están flojas o rotas.
Algunas máquinas producen ruidos extraños.
Introducción de la etapa de limpieza, 3s (metodología 5s)
En esta fase es recomendable después de la limpieza, pintar superficies, maquinaria, etc. para fortalecer el mensaje de que se están incorporando cambios organizativos nuevos mediante gestión visual y que la implantación lean se está tomando en serio, como un mensaje a trabajadores que no solo se les comunica que van a haber cambios, sino que los cambios se están viendo en la planta también.
Diseñar un plan de limpiezas
Diseñar un plan de limpiezas (tareas, frecuencias y responsables) para mantener la zona de trabajo limpia, segura y permitir la detección temprana de anomalías en los equipos. En esta fase se suele realizar la tarea física de limpiar con el equipo de trabajo. Limpieza superficial de la zona con la visión de IDENTIFICAR fuentes de suciedad (registro y tarjetas visibles) y/o desperfectos, partes dañadas o deterioradas, “id. Apaños” o arreglos temporales etc. Es recomendable distinguir entre
Lugar difícil de limpiar
Apaños
Fuente de suciedad permanente
Resolver/reparar pequeñas imperfecciones. Sobre las fuentes de suciedad identificadas se realiza una reunión de consenso para identificar causa del origen y determinar acciones a lanzar a CP/MP (corto medio plazo) para:
Eliminar las fuentes de suciedad: mantenimiento externo/interno.
Mantener el área de limpieza (entorno, máquina): para producción, personal de mantenimiento etc.
Elaborar planes de limpieza programada para el puesto, para mantenimiento, planes de automantenimiento
Proponer acciones de mejora.
La limpieza debe integrarse en las tareas diarias de mantenimiento combinando los puntos de chequeo de limpieza y de mantenimiento.
Estados de limpieza de un equipo. Tercera s, 3s, de la metodología 5s
Metodología lean 5s: Cuarta S – Estandarización
Estandarizar los procesos para mantener las mejoras implantadas en las 5S. Definir las reglas de trabajo definitivas para trabajar en un espacio limpio, ordenado e inspeccionado
Resumen de la cuarta s (4s), metodología 5s
Se debe realizar una sesión de Brainstorming para crear procedimientos estándar operativos para mantener las 5S, reglas de trabajo simples, visuales, efectivas.
Estándar de lay-out: Representación gráfica del orden.
Estándar de trabajo (Procedimientos generales del área).
Estándar de inspección y limpieza.
Estándar de automantenimiento.
Estándar de tareas fin de turno.
Otros: autocontroles, gestión de la información, comunicación, emergencia, sugerencias de mejora etc.
Diseñar métodos de señalización, indicando qué hacer en caso de situación irregular, considerando:
Debe verse fácilmente a distancia
Preferiblemente instalados sobre elementos a controlar
De interpretación evidente para cualquiera
Propuesta de indicadores para el área
Crear documentación sobre procedimientos, instrucciones de trabajo, indicadores visuales, áreas de limpieza, responsables etc…
Ubicar documentación en lugar accesible al personal
Informar / formar sobre los procedimientos
Visión lean de la Cuarta s, 4s, de la metodología 5s: procesos robustos
Metodología lean 5s: Quinta S – Sostenibilidad
Sostenibilidad significa hacer un hábito de los procedimientos definidos y seguir siempre los procedimientos de trabajo especificados y estandarizados, trabajar para mejorarlos de forma continua.
Resumen de la quinta s (5s), metodología 5s
Es la fase más complicada, se debe evitar que la zona de trabajo vuelva a la situación inicial por pérdida del hábito a aplicar la cultura de las 5S´s. Es necesaria la implicación de los mandos en solventar las desviaciones de forma inmediata. Consiste en realizar auditorías periódicas para corregir desviaciones sobre el estándar. No consiste en imponer sino en respetar lo acordado entre todos.
Representación esquemática de una auditoría de seguimiento de la quinta s (5s), metodología 5s
Traducción SMED: Single Minute Exchange Die (Cambio de útiles en minutos de un solo dígito).
La técnica SMED persigue la mejora de los métodos de preparación y ajuste de máquinas para conseguir la reducción del tiempo de máquina parada.
En general se trata de una metodología fácil de aplicar y que consigue resultados rápidos y positivos que requieren de poca inversión, aunque exige la aplicación de un método y constancia.
Uno de los objetivos claros del SMED podría ser el de reducir el tiempo de cambio, pero el objetivo claro es el de reducir el tamaño de lote que típicamente es grande debido a que los tiempos de cambios son elevados. Esta reducción de lote conlleva a un aumento de la flexibilidad de la compañía a la hora de satisfacer a los clientes con entregas más rápidas y cantidades más justas (JIT – just in time).
Beneficios del SMED como base del Lean
Ofrece mayor flexibilidad al proceso ya que tiempos más reducidos de cambios permiten la fabricación se series cortas.
La fabricación de un mayor número de referencias en menor tiempo permite amortiguar mejor la capacidad productiva a la demanda real de los clientes.
Permite una mayor productividad al provocar una mayor disponibilidad de máquina. Es decir, permite una mayor producción con la utilización de menos recursos.
Mejora la tasa de calidad ya que una mejora en operaciones de ajuste reduce la dispersión en tolerancias.
Mayor capacidad: La reducción de tiempos de cambio aumenta la disponibilidad de máquina y por lo tanto la capacidad de producción.
Beneficios de implantar SMED
Historia del SMED
El término SMED fue creado por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en la década de los 50 como un método para la mejora de la eficiencia de la fábrica en Toyota.
Shigeo Shingo observó en sus visitas a fábricas japonesas que el tiempo invertido en la preparación de máquinas era excesivo debido principalmente a la mala organización seguida durante el proceso de cambio.
La metodología SMED persigue la mejora de los métodos de cambio y preparación de máquinas para conseguir un aumento de la productividad de la máquina mediante la reducción del tiempo de máquina parada y poder realizar lotes menores que aporten flexibilidad al sistema productivo. Tiene un impacto directo en el OEE.
Descripción gráfica del impacto del tiempo de cambio o cambio de formato dentro del indicador de eficiencia de máquina OEE
La metodología SMED forma parte de las bases del TPS (Toyota Production System) que dan estabilidad al funcionamiento del Lean.
SMED dentro de la TPS House (Toyota production System)
Definición de tiempo de cambio
En la práctica el tiempo de cambio se mide como el tiempo total que transcurre desde la producción de la última pieza de la referencia saliente hasta la producción de la primera pieza buena de la referencia entrante.
Definición de tiempo de cambioEjemplo desglose de actividades dentro de un cambio de formato
Para considerar la eficiencia de un cambio se debería tratar con igual importancia las tres dimensiones críticas de tiempo (parada de máquina), calidad (primera pieza buena) y la dimensión de velocidad (velocidad real igual a velocidad estándar).
Descripción de las dimensiones del cambio de formato
Metodología para la implantación en 6 etapas SMED
El sistema SMED es una metodología de análisis y mejora de tiempos que debe aplicarse en las operaciones que son cuello de botella identificadas inicialmente, ya que son las que limitan la capacidad de la planta en un primer momento. Para posteriormente ir aplicando a cuellos de botella que se van identificando una vez mejorado el primero.
Una de las primeras acciones es segmentar o identificar las operaciones que se ejecutan en un cambio en las siguientes segmentación: operaciones interna (se realiza obligadamente con máquina parada), externa ( se puede realizar con máquina parada), eliminable (desperdicio identificado), simultánea (con más recursos es posible simultanear dicha tarea).
Tipo de operaciones que se pueden clasificar en las actividades descritas de un cambio de formato
A continuación se muestra un ejemplos de registro SMED, tipificando etapas y tipo de tareas/actividad:
Representación gráfica de un registro de tiempos SMED por etapas (ejemplo)
El sistema SMED tiene una metodología de 6 etapas:
Analizar y documentar la situación actual
Documentar toda la actividad mediante toma de tiempos, registros de vídeo
Analizar movimientos de operarios, preparación de máquina, trabajos de preparación de materiales, acopio de herramientas etc.
Descomponer el cambio en operaciones separadas.
Separar actividades internas de externas
Identificar cada operación como operación interna y externa.
Op. Interna: se debe hacer obligatoriamente con máquina parada
Op. Externa: se puede hacer con máquina en marcha
Externalizar mediante sencillas modificaciones organizativas: operaciones de limpieza, preparación de utillaje, materiales, herramienta, inspección y verificación del material entrante etc.
Reducir operaciones internas
En general es necesario realizar un análisis de reingeniería: nuevas herramientas, nuevo utillaje, medios de transporte, desarrollar nuevos procesos de posicionamiento rápido, precalentamiento, premontajes, manipulación rápida, preverificaciones, etc.
Analizar operaciones que se puedan realizar en paralelo con más operarios para su valoración final en cuanto a coste/impacto.
Reducir o eliminar ajustes
Sobre todo, desarrollar utillajes de posicionamiento rápido, estandarización de medidas de utillajes, minimizar elementos de fijación, minimizar tornillería y tuercas etc.
Reducir las operaciones externas
El objetivo es minimizar las op. externas debido que puede llegar un momento que el tiempo de actividad externa sea tan grande comparado con el tamaño de lote pequeño que no dé tiempo a su preparación.
Trabajar las 5S del cambio, organizar herramientas y utillaje a utilizar en un mismo lugar, mediante paneles visuales fijos o carros móviles. El objetivo es reducir los despilfarros como son tiempos de espera, búsqueda de material y desplazamientos.
Estandarizar el cambio
Documentar mediante procedimientos
Preparar material para formación de trabajadores
Metodología para implantar SMED en 6 pasosPlantilla de registro de tiempos para análisis de un SMED
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