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Equipos de Alto Rendimiento: Desarrolla el Secreto del Éxito en Lean Kaizen

Introducción

En el mundo empresarial actual, el trabajo en equipo se ha convertido en un factor clave para lograr el éxito en las organizaciones. En el contexto del Lean y el Kaizen, el trabajo en equipo se vuelve aún más relevante, ya que es la base fundamental para impulsar la mejora continua y alcanzar un alto rendimiento. Aquí descubrirás cómo desarrollar equipos de alto rendimiento y desbloquear el secreto del éxito en LeanKaizen. Desde la colaboración efectiva hasta la sinergia de habilidades, exploraremos las claves para formar un equipo cohesionado y altamente productivo que promueva la excelencia y la innovación en tu organización. Prepárate para transformar la forma en que tu equipo trabaja y alcanza resultados extraordinarios en el ámbito del LeanKaizen.

Puntos clave para el desarrollo de equipos de alto rendimiento

Colaboración efectiva: El trabajo en equipo en el contexto del Lean y el Kaizen se basa en la colaboración efectiva entre los miembros del equipo. Es importante fomentar un ambiente de confianza y apertura, donde los miembros puedan compartir ideas, conocimientos y perspectivas de manera libre. La colaboración efectiva permite aprovechar la diversidad de habilidades y experiencias dentro del equipo, potenciando así la capacidad de resolver problemas de manera innovadora y eficiente.
Comunicación clara y transparente: Una comunicación clara y transparente es esencial para el trabajo en equipo en el contexto del Lean y el Kaizen. Los miembros del equipo deben estar alineados en los objetivos y las metas comunes, y deben ser capaces de transmitir información de manera efectiva. La comunicación abierta y constante facilita el intercambio de ideas, el aprendizaje mutuo y la toma de decisiones fundamentadas, fortaleciendo así la dinámica de equipo.
Sinergia de habilidades: En los equipos de alto rendimiento es crucial aprovechar la sinergia de habilidades de los miembros. Cada persona aporta su experiencia y competencias únicas al equipo, lo que permite abordar los desafíos de manera integral y eficaz. Fomentar un ambiente donde se valoren las fortalezas individuales y se promueva la colaboración en la búsqueda de soluciones potencia la efectividad del equipo.
Empoderamiento y responsabilidad compartida son elementos clave para desarrollar equipos de alto rendimiento. Los miembros del equipo deben ser capacitados y motivados para tomar decisiones, asumir la responsabilidad de sus acciones y contribuir activamente a la mejora continua. El empoderamiento crea un sentido de propiedad y compromiso, lo que impulsa el desempeño y la calidad en el trabajo realizado.
Aprendizaje continuo: Un equipo de alto rendimiento en el contexto del LeanKaizen está constantemente buscando oportunidades de aprendizaje y crecimiento. El aprendizaje continuo permite estar actualizado con las mejores prácticas, las herramientas y técnicas más recientes, y los avances en la industria. Fomentar una cultura de aprendizaje en el equipo promueve la innovación y la adaptabilidad, y garantiza que el equipo esté en constante evolución hacia la excelencia.
Orientación a resultados: En LeanKaizen, el trabajo en equipo se enfoca en lograr resultados tangibles y medibles. El equipo debe establecer metas claras y trazar un plan de acción para alcanzarlas. Se deben utilizar herramientas y técnicas lean para identificar y eliminar los desperdicios, optimizar los procesos y mejorar continuamente el rendimiento. El enfoque en los resultados impulsa la productividad y la eficiencia, y garantiza que el equipo esté alineado con los objetivos estratégicos de la organización.

Conclusiones

Desarrollar un equipo de trabajo de alto rendimiento en el contexto del Lean y el Kaizen es fundamental para alcanzar el éxito y la excelencia en tu organización. A través de la colaboración efectiva, la comunicación clara, la sinergia de habilidades, el empoderamiento, el aprendizaje continuo y la orientación a resultados, podrás desbloquear el potencial de tu equipo y maximizar su contribución hacia la mejora continua y la eficiencia en los procesos. No subestimes el poder del trabajo en equipo en el lean y el Kaizen, ¡desarrolla un equipo de alto rendimiento y lleva a tu organización hacia la excelencia!

SMED como palanca de agilidad en tus operaciones

Definición de SMED, ¿qué es la metodología SMED?

Traducción SMED: Single Minute Exchange Die (Cambio de útiles en minutos de un solo dígito).

La técnica SMED persigue la mejora de los métodos de preparación y ajuste de máquinas para conseguir la reducción del tiempo de máquina parada.

En general se trata de una metodología fácil de aplicar y que consigue resultados rápidos y positivos que requieren de poca inversión, aunque exige la aplicación de un método y constancia.

Uno de los objetivos claros del SMED podría ser el de reducir el tiempo de cambio, pero el objetivo claro es el de reducir el tamaño de lote que típicamente es grande debido a que los tiempos de cambios son elevados. Esta reducción de lote conlleva a un aumento de la flexibilidad de la compañía a la hora de satisfacer a los clientes con entregas más rápidas y cantidades más justas (JIT – just in time).

Principales beneficios

Ofrece mayor flexibilidad al proceso ya que tiempos más reducidos de cambios permiten la fabricación se series cortas.
La fabricación de un mayor número de referencias en menor tiempo permite amortiguar mejor la capacidad productiva a la demanda real de los clientes.
Permite una mayor productividad al provocar una mayor disponibilidad de máquina. Es decir, permite una mayor producción con la utilización de menos recursos.
Mejora la tasa de calidad ya que una mejora en operaciones de ajuste reduce la dispersión en tolerancias.
Mayor capacidad: La reducción de tiempos de cambio aumenta la disponibilidad de máquina y por lo tanto la capacidad de producción.

Historia del SMED

El término SMED fue creado por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en la década de los 50 como un método para la mejora de la eficiencia de la fábrica en Toyota.

Shigeo Shingo observó en sus visitas a fábricas japonesas que el tiempo invertido en la preparación de máquinas era excesivo debido principalmente a la mala organización seguida durante el proceso de cambio.

La metodología SMED persigue la mejora de los métodos de cambio y preparación de máquinas para conseguir un aumento de la productividad de la máquina mediante la reducción del tiempo de máquina parada y poder realizar lotes menores que aporten flexibilidad al sistema productivo. Tiene un impacto directo en el OEE.

Descripción gráfica del impacto del tiempo de cambio o cambio de formato dentro del indicador de eficiencia de máquina OEE

La metodología SMED forma parte de las bases del TPS (Toyota Production System) que dan estabilidad al funcionamiento del Lean.

SMED dentro de la TPS House (Toyota production System)

Definición de tiempo de cambio

En la práctica el tiempo de cambio se mide como el tiempo total que transcurre desde la producción de la última pieza de la referencia saliente hasta la producción de la primera pieza buena de la referencia entrante.

Ejemplo desglose de actividades dentro de un cambio de formato

Para considerar la eficiencia de un cambio se debería tratar con igual importancia las tres dimensiones críticas de tiempo (parada de máquina), calidad (primera pieza buena) y la dimensión de velocidad (velocidad real igual a velocidad estándar).

Descripción de las dimensiones del cambio de formato

Metodología para la implantación en 6 etapas SMED

El sistema SMED es una metodología de análisis y mejora de tiempos que debe aplicarse en las operaciones que son cuello de botella identificadas inicialmente, ya que son las que limitan la capacidad de la planta en un primer momento. Para posteriormente ir aplicando a cuellos de botella que se van identificando una vez mejorado el primero.

Una de las primeras acciones es segmentar o identificar las operaciones que se ejecutan en un cambio en las siguientes segmentación: operaciones interna (se realiza obligadamente con máquina parada), externa ( se puede realizar con máquina parada), eliminable (desperdicio identificado), simultánea (con más recursos es posible simultanear dicha tarea).

Tipo de operaciones que se pueden clasificar en las actividades descritas de un cambio de formato

A continuación se muestra un ejemplo de registro SMED, tipificando etapas y tipo de tareas/actividad:

Representación gráfica de un registro de tiempos SMED por etapas (ejemplo)

El sistema SMED tiene una metodología de 6 etapas:

Analizar y documentar la situación actual
- Documentar toda la actividad mediante toma de tiempos, registros de vídeo
- Analizar movimientos de operarios, preparación de máquina, trabajos de preparación de materiales, acopio de herramientas etc.
- Descomponer el cambio en operaciones separadas.
Separar actividades internas de externas
- Identificar cada operación como operación interna y externa.
  - Op. Interna: se debe hacer obligatoriamente con máquina parada
  - Op. Externa: se puede hacer con máquina en marcha
- Externalizar mediante sencillas modificaciones organizativas: operaciones de limpieza, preparación de utillaje, materiales, herramienta, inspección y verificación del material entrante etc.
Reducir operaciones internas
- En general es necesario realizar un análisis de reingeniería: nuevas herramientas, nuevo utillaje, medios de transporte, desarrollar nuevos procesos de posicionamiento rápido, precalentamiento, premontajes, manipulación rápida, preverificaciones, etc.
- Analizar operaciones que se puedan realizar en paralelo con más operarios para su valoración final en cuanto a coste/impacto.
Reducir o eliminar ajustes
- Sobre todo, desarrollar utillajes de posicionamiento rápido, estandarización de medidas de utillajes, minimizar elementos de fijación, minimizar tornillería y tuercas etc.
Reducir las operaciones externas
- El objetivo es minimizar las op. externas debido que puede llegar un momento que el tiempo de actividad externa sea tan grande comparado con el tamaño de lote pequeño que no dé tiempo a su preparación.
- Trabajar las 5S del cambio, organizar herramientas y utillaje a utilizar en un mismo lugar, mediante paneles visuales fijos o carros móviles. El objetivo es reducir los despilfarros como son tiempos de espera, búsqueda de material y desplazamientos.
Estandarizar el cambio
- Documentar mediante procedimientos
- Preparar material para formación de trabajadores

Metodología para implantar SMED en 6 pasos

Plantilla de registro de tiempos para análisis de un SMED

Recomendación de libros relacionados con SMED

METODOLOGIA KAIZEN como la Filosofía de Mejora Continua Japonesa

Significado de METODOLOGIA KAIZEN

METODLOGIA KAIZEN es un término japonés que significa MEJORA CONTINUA (Ky: Cambio, Zen: bueno, continuo, virtuoso) y forma parte del ADN del Lean Management procedente del TPS (Toyota Production System) de Toyota que se popularizó tanto desde la década de 1990 en adelante.

La idea fundamental implica un cambio continuo mediante pequeños avances y típicamente con una baja inversión, con ello se consiguen niveles de mejora significativos. La base del Kaizen es la participación de todo el personal desde operarios, mandos intermedios a directivos y la estandarización de los procesos

Orígenes

El término alcanza una alta popularidad en occidente desde que en 1986 lo crea Maasaki Imai en su libro “KAIZEN: La clave de la ventaja competitiva japonesa» (McGraw-Hill), junto con el auge del Lean Manufacturing que desde la década de 1960 viene introduciéndose en occidente.

Libro Kaizen: la clave de la ventaja competitiva japonesa

La mejora continua

La filosofía Kaizen va más allá de una metodología para aplicar la mejora continua, es cultural y los japoneses lo tienen incorporado así, se trata de un estilo de vida en el que todo nuestro entorno laboral, personal, social, familiar etc. debe estar contantemente mejorado.

Para explicar esto, Imai describe las 16 prácticas japonesas que definen un concepto gráfico del «Paraguas del Kaizen»:

La calidad de un producto o servicio comienza con el cliente. Sus exigencias van cambiando y los estándares exigidos también, así una empresa debe estar en constante escucha y mejora continua de sus procesos.

Todos los niveles de la organización deben estar involucrados en tareas de creación, mejora y mantenimiento del estándar.

En cuanto a las tareas de mantenimiento, Dirección diseña las tareas para que todas las personas de la organización puedan seguir las SOP (traducido del inglés, Standard Operating Procedure: Procedimientos estándar de operación).

Si las personas deben seguir el estándar, pero no lo hacen, entonces Dirección debe introducir disciplina. Si las personas que siguen el estándar no saben cómo, entonces Dirección debe introducir formación o revisión y mejora del estándar.

Ciclo de innovación entendido en occidente vs Japón

La visión de innovación clásica de occidente prefiere la innovación en base a grandes mejoras que se suceden en el tiempo con esfuerzo e inversiones. Sin embargo, en Japón conciben la innovación con ciclos de mejora y ciclos de estabilización en base a pequeños incrementos de mejora en el tiempo.

Kaizen ciclo de innovación según visión occidente¹

Kaizen ciclo de innovación real según prisma de occidente¹

Kaizen ciclo de innovación según visión Japón¹

Los 10 principios del Kaizen

Abandonar las ideas fijas, cuestionar el estado actual de las cosas
Pensar en cómo hacerlo, no estancarse en por qué no se puede hacer
No buscar excusas. Ser proactivo. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora
No esperar a la perfección, perseguir la mejora del 50% desde ya
Corregir un error inmediatamente in situ
Probar, validar y crear estándares prevenir problemas
Encontrar ideas en la adversidad, ante las dificultades
Buscar la causa real, respetar los 5 “por qué” y después buscar la solución
Tener en cuenta las ideas de 10 personas antes que la sabiduría de una sola
La mejora es infinita

Tipos de Kaizen

Muchas organizaciones distinguen diferentes tipos de Kaizen según la naturaleza del trabajo a desarrollar:

Gemba Kaizen: medir, analizar e implantar las acciones a pie de máquina, en el lugar donde ocurren las cosas, cuando el problema y las características de su análisis lo requiera.
Kaikaku Kaizen: análisis y mejora de un proceso enfocado a cambios significativos y que requiere de un proceso estructurado.
Teian Kaizen: sistema de mejora de procesos mediante sugerencias de los empleados.

Eventos Kaizen

Los eventos Kaizen llenan el espacio entre las pequeñas mejoras locales y las grandes iniciativas de mejora, los grandes proyectos. Participan personas multinivel (desde operarios a directivos) y crosfuncionales (de diferentes departamentos o funciones organizativas).

Éstos se diseñan para que duren un corto periodo de tiempo, normalmente entre 3-5 días, aunque pueden coexistir mini eventos de 1-3 días, la finalidad de éste es enseñar y entrenar en la disciplina de la medición, análisis y diseño de la solución futura. Para una implantación efectiva, se suele diseñar de un evento de 5 días se puede estructurar de la siguiente forma:

Día 1: Introducción y presentación del evento, formación básica en Lean
Día 2: Observar el área donde sucede el problema y tomar medidas
Día 3: Análisis y generación de ideas, diseño del plan de acciones
Día 4: Presentación e implantación
Día 5: Revisión y ajuste

Requieren de un diseño y preparación de los mismos, ya que están pensados para la resolución de problemas de forma participativa por varios miembros de la organización en la que se definen reuniones de trabajo en equipo en las que el objetivo es analizar e identificar un problema en concreto y tratar de darle solución.

Ejemplos de eventos Kaizen pueden ser establecer un sistema de medida, diseñar un panel, analizar la preparación de una línea para reducir tiempos, puesta a cero de una máquina para reducir averías, etc.

7 etapas de implantación de un evento kaizen

Recomendación de libros relacionados con el kaizen y la mejora continua

Referencias

¹Adaptado del libro “KAIZEN: La clave de la ventaja competitiva japonesa» (McGraw-Hill) de Maasaki Imai

🎎🈴 VIDEO Lean Manufacturing: INTRODUCCIÓN EN 3 PASOS❤️❤️❤️

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