En muchas ocasiones en la Fábrica nos abruman los fallos de calidad, los retrasos con cliente, las paradas de las máquinas, material que no llega del proveedor, necesidad de pedir a mis trabajadores horas extra etc. aquí se nombran 7 acciones para mejorar la productividad de la planta o fábrica:
Identifica los cuellos de botella en la producción. Analiza los procesos y determina en qué etapa se produce una acumulación de trabajo que afecta la producción. Luego busca soluciones para mejorar esa etapa del proceso y evitar retrasos. Muchas veces se recomienda realizar una transformación Lean/Kaizen para este análisis para identificar uno o varios cuellos de botella para poder medir posteriormente su impacto en el sistema productivo.
Automatiza los procesos. La automatización puede ahorrar tiempo y reducir los errores humanos en la producción. Identifica los procesos que se pueden automatizar y evalúa si la inversión en maquinaria o software es rentable a largo plazo.
Capacita a los empleados. Los empleados bien capacitados pueden aumentar la eficiencia y la calidad del trabajo. Asegúrate de que los empleados tengan las habilidades necesarias para realizar su trabajo y proporciona capacitación adicional según sea necesario.
Utiliza herramientas de seguimiento y análisis. La analítica de datos puede proporcionar información valiosa sobre el rendimiento de la fábrica y ayudar a identificar áreas de mejora.
Mantén la maquinaria y el equipo en buen estado. La maquinaria y el equipo en mal estado pueden causar retrasos en la producción y aumentar los costos de mantenimiento. Asegúrate de que la maquinaria y el equipo estén en buen estado y realiza el mantenimiento preventivo regularmente.
Optimiza el flujo de trabajo. Analiza el flujo de trabajo y busca maneras de simplificar los procesos y eliminar pasos innecesarios.
Mejora la comunicación entre los departamentos. Una comunicación clara y efectiva entre los departamentos puede mejorar la coordinación y reducir los errores que afectan la producción (retrasos con entregas, con inicio de fabricación en una mñaquina, industralización de producto etc.).
El sistema pull con tarjetas kanban es una de las muchas herramientas lean para sostener una producción JIT – just in time controlada. La esencia del JIT consiste en que los materiales fluyan de una forma ágil en la cantidad mínima y necesaria, para ser entregado al proceso cliente en el momento preciso manteniendo un flujo continuo. El objetivo final de la metodología kanban es fabricar con mínimo stock, minimizando los desperdicios de las operaciones, como son los tiempos de espera, y todo ellos en un mínimo tiempo de entrega a cliente final.
Pull kanban y TPS House
El sistema kanban no es una idea original, proviene de la metodología de gestión estadística de inventario conocido como método del punto de aprovisionamiento, el cual permite a las fábricas reaprovisionarse de la misma cantidad de productos cada vez. Cuando la cantidad de producto inventariado cae a una determinada cantidad límite de referencia otra orden de fabricación es liberada para reemplazar las unidades salientes.
Características del método del punto de aprovisionamiento (MTA):
Permite una gestión del inventario sin tener en cuenta fluctuaciones de la demanda
No es apropiado cuando existe mucha variación y muchos picos de demanda
Ayuda a minimizar costes de inventario
Apropiado para un sistema de reaprovisionamiento automatizado
MTA es apropiado cuando:
El volumen de consumo es estable
Fácil de comprar y de almacenar
Relativamente económico
Qué es kanban
Kanban significa tarjeta, señal, tablón, cartel. Una señal Kanban puede ser muchas cosas, lo más común es que sea una tarjeta, pero también puede ser un carro o un espacio. En cualquier caso, la finalidad del kanban es facilitar el flujo mediante sistema Pull y limitar el inventario en curso o WIP.
Normalmente autoriza la producción o transporte de una cantidad de material definida y se asigna con un único origen y destino, es decir, es unidireccional. El inventario máximo de producto coincide con el número de tarjetas en circulación.
Normativa del sistema kanban:
Procesos posteriores se mueven hacia procesos anteriores y cogen el nº de ítems indicado en kanban. Con ello se crea un efecto pull con flujo de información de transporte.
Procesos anteriores producen producto en la cantidad y secuencia indicada en la tarjeta kanban. Suministra información de producto y previene de la sobreproducción.
Ningún item es fabricado o transportado sin la autorización de una tarjeta kanban. Previene de sobreproducción y transporte innecesario.
Una tarjeta kanban siempre va acompañada a los productos en curso. Sirve como orden de trabajo.
Productos con defectos no fluyen a procesos posteriores. Previene del avance de partes con defectos.
Reducir el nº de kanbans aumenta su sensibilidad al reducir inventario en curso.
Diferencias entre sistema pull vs push
Descripción de un sistema PULL de información y materiales
Las órdenes de trabajo convencionales (OT) indican un tipo de producción a llevar a cabo en una estación de trabajo basados en una planificación previa de la producción. Verticalmente se sincroniza con un calendario de producción y horizontalmente con otros procesos.
Las fábricas normalmente lanzan OTs dentro de una planificación previamente configurada, se denomina sistema push donde procesos anteriores cogen protagonismo ante procesos posteriores. Es decir, que parte de un plan maestro de producción MRP, a partir del cual explota las necesidades de producción y de compra. Las necesidades se lanzan independientemente del consumo, siempre basadas en previsiones
En contraposición al sistema push está el sistema pull, el cual es el principio básico del sistema kanban. Donde procesos anteriores arrancan la producción solo si se los indican procesos posteriores en la cantidad que indican y en el momento indicado por las señales kanban. Es decir, la producción se autoriza en base a consumos reales.
En el sistema pull la información fluye desde los clientes al proceso de producción mientras que en el sistema push la información fluye desde el planning a los materiales de compra.
Sistema pull esquema gráfico
Beneficios del sistema kanban
Se identifican los beneficios de aplicar la metodología kanban pull:
Descripción sobre los beneficios del sistema kanban
Se fabrica lo que se necesita. No hay desperdicios de sobreproducciones .Elimina la sobreproducción (Desperdicio número 1)
Planificación “automática”. Integra y sincroniza todos los procesos
Incrementa la flexibilidad para responder a la demanda del cliente. Coordina la producción de pequeños lotes y alta variedad de referencias
Flujo de materiales nivelado
Simplifica el proceso de compra (en caso de kanban de proveedor)
Controla el stock en curso
Controla el Lead Time de producción
Respuesta rápida a variaciones en la demanda
Conecta la información al producto
La información de aprovisionamiento es fácil de entender y muy visual
Favorece:
La mejora de Calidad: No hay stocks para ocultar los defectos
Reducción de los tiempos de cambio: Necesario para tener una respuesta rápida a variaciones en la demanda
Mantenimiento de Equipos: Flujo tenso. No puede convivir con las averías
El flujo unitario de piezas.
La mejora continua
Características de las tarjetas kanban y sus contenedores
Normalmente las tarjetas kanban están plastificadas para que resistan más las condiciones típicas del movimiento de materiales de una fábrica o almacén. Normalmente se adjuntan a una serie de contenedores estandarizados.
Una tarjeta puede representar a una o múltiples referencias dentro de un contenedor, o bien, puede representar a muchos contenedores que representan una misma orden de fabricación.
Información que contienen suele ser la siguiente:
El material
la referencia
la descripción con fotografía
Proceso anterior
Proceso posterior
Información relativa a pedido o orden de fabricación
Cantidad a fabricar o retirar
Almacén
Ubicación
Existe un número muy variado y creativo de contenedores a los que adjuntar las tarjetas kanban:
Palets
Cajas
Contenedores
Carros
Cajas
Bandejas
Etc
Tipos de tarjetas kanban
Hay tantos tipos de kanban como aplicaciones del mismo:
Tipos de tarjetas kanban
Clasificados por su función:
TIPO 1: TARJETA KANBAN DE PROVEEDOR
Utilizado para el suministro de grandes cantidades de producto a las líneas de fabricación o montaje.
Usualmente se envían kanban externamente a proveedor.
Tipo de kanban1: tarjeta de proveedor
TIPO 2: TARJETA KANBAN DE FÁBRICA
Utilizado para ordenar el suministro de producto entre procesos aguas arriba dentro de fábrica. Pueden tomar la forma de cajas kanban o carros kanban. Utilizado para gestionar el suministro de producto entre procesos dentro de fábrica. Pueden tomar la forma de cajas. EL kanban da instrucciones sobre operaciones en cada proceso que no requiera tiempo de cambio.
Descripción de detalle. Tarjeta kanban de fábrica
TIPO 3: TARJETA TIPO SEÑAL KANBAN
En ocasiones, debido a la existencia de tiempos de cambio significativos se hace inevitable trabajar todavía en lotes. Las señales kanban se utilizan en estas situaciones.
Tipo de tarjeta kanban, tipo 3 kanban de señal
Las 12 Reglas para la circulación de tarjetas kanban
Esquema sobre el funcionamiento de una dinámica de flujo de materiales e información del sistema kanban
A continuación se describen las 12 reglas para gestionar un sistema pull kanban sostenido:
Cada pallet tiene un Kanban
Las tarjetas Kanban siempre acompañan al material
La cantidad indicada en las tarjetas son la misma cantidad que tiene el contenedor que la acompaña
Los buzones Kanban contienen tarjetas kanban para el material retirado o producido e indican material utilizado en producción
Cuando la producción comienza en un proceso posterior la tarjeta kanban se coloca en el buzón kanban del proceso anterior como señal de orden de producción con la finalidad de reposición del material
Las tarjetas kanban de producción se colocan en los buzones kanban en la misma secuencia que el material es retirado
La producción comienza cuando se recoge la tarjeta kanban de producción en el buzón de tarjetas kanban
El retiro de material tiene lugar varias veces al día, se aconseja con frecuencia horaria
Las cajas vacías o contenedores se colocan en un lugar específico en el proceso anterior
Los puntos de entrega y recogida están especialmente indicados
El espacio dedicado de supermercado kanban debe ser los suficientemente grande como para evitar acumulación de exceso de stock y lo suficientemente pequeño como para mantener el ritmo de producción diaria. Este espacio nunca sobrepasará de un día de stock.
El dimensionamiento y configuración de los puntos de reaprovisionamiento deberá ser constantemente revisado.
Las 12 reglas de la circulación de tarjetas kanban
Cantidad de kanban necesario
El sistema kanban ayuda a mantener el nivel de producción, así como ayuda a mantener de forma estable el flujo en las operaciones y a elevar su eficiencia en aquellos procesos con operaciones estándar. Sirve como indicador de la cantidad que debe ser retirada en el siguiente proceso.
En las fábricas donde se producen operaciones repetitivas, con implantación de estándares, el número de kanbans se puede determinar con la siguiente fórmula:
fórmula del número de tarjetas kanban
Implantación del kanban
FASE 1: Programación
Calcular cuántos kanbans son necesarios
Calcular el takt time
Definir el número óptimo de trabajadores necesitados por proceso:
Definición de un mapa de proceso
Medir tiempo de ciclo por operario
Balancear máquinas y operarios hasta conseguir máxima saturación de los mismos para un takt time prefijado.
FASE 2: Metodología de la dinámica de tarjetas kanban
Cuando la línea de montaje (proceso n) consume materia prima o producto intermedio del supermercado para montar/fabricar un producto final, coloca el kanban de transporte correspondiente en el buzón de kanban de transporte.
El responsable recoge el kanban de transporte del buzón de kanbans de transporte del proceso n, y deja la tarjeta kanban de transporte en buzón de proceso n-1 para que se reemplace su stock.
El transportista retira la tarjeta kanban de producción del pallet o contenedor y lo coloca en ese proceso. El kanban de transporte se coloca en el pallet para su traslado a proceso n.
El kanban de producción retirado sirve como orden de producción para reponer la cantidad retirada.
Los pallets vacíos se colocan en su correspondiente lugar.
La producción va reponiendo el pallet vacío y finalmente se coloca el kanban de producción
Kanbans de retirada de materia prima/componentes del proceso n-1 siguen el paso 1.
FASE 3: Mejora continua, reducción del WIP y gestión visual
Progresivamente se retiran el número de kanbans para ir reduciendo material en curso (WIP) e ir aflorando los problemas, que mediante la aplicación de kaizen se irán reduciendo o eliminando.
Crear controles visuales:
Definir ubicaciones donde colocar los productos en curso y marcar sus límites en planta.
Instalar señales andon para identificar cuando una máquina presenta avería o mal funcionamiento y señales de reposisición.
Colocar buzón de tarjetas kanban sobre la célula o línea de producción para indicar que se está procesando material en curso, el estado de preparaciones etc.
Colocar kanbans de tal forma que se pueda calcular tiempos de ciclo, cantidad de stock y procedimiento de trabajo.
Mejora continua como filosofía de vida. NO hay límites en la persecución de la reducción de tiempos, costes, rechazos, transporte y errores.
Kaizen y mejora continua se utilizan como sinónimos y significa búsqueda constante de la perfección. Los japoneses lo aplican no solo en el trabajo, si no en su día a día.
Kaizen es un término japonés que significa MEJORA CONTINUA (Ky: Cambio, Zen: bueno, continuo, virtuoso). Forma parte del ADN del Lean Management procedente del TPS (Toyota Production System) de Toyota que se popularizó tanto desde la década de 1990 en adelante.
La idea fundamental del Kaizen implica un cambio continuo mediante pequeños avances y típicamente con una baja inversión, con ello se consiguen niveles de mejora significativos.
La base del Kaizen es la participación de todo el personal desde operarios, mandos intermedios a directivos y la estandarización de los procesos
El ciclo de mejora continua o ciclo de Deming PDCA (Plan-Do-Check- Act) debe concebirse como la mejora de un proceso en alguno de sus outputs plazo, coste, calidad, flexibilidad.
Posteriormente esta mejora debe estabilizarse y convertirse en estándar con sus outputs bajo control, utilizando el ciclo de estabilización SDCA (Standard- Plan-Do-Check- Act).
Uno de los objetivos de cualquier sistema de producción es la obtención de la cantidad deseada de producto con la mínima cantidad de inventario en proceso (WIP). El concepto de sistema pull traducido literalmente del inglés es tirar, al contrario que push que significa empujar.
Pull significa dejar que los clientes tiren del valor de la empresa. La producción se autoriza en base a consumo real, siendo el flujo ideal vendo uno, fabrico uno.
Dinámica del sistema Pull
Los sistemas Pull actúan en las fases del proceso dónde no pueda establecerse el flujo continuo (flujo unitario):
Procesos que trabajan por lotes: hornos, baños…
Procesos con diferencias importantes en tiempos de ciclo o tiempos de preparación
Procesos con ineficiencias en averías o defectos.
Procesos no dedicados que sirven a distintas líneas de productos.
Procesos distanciados en los que es necesario acumular un lote de transferencia lo suficientemente grande como para optimizar el transporte.
Un sistema Pull es una contramedida, es decir, es un método de control del flujo de recursos por medio de la reposición de lo que se ha consumido.
Ventajas del sistema Pull vs sistema Push:
Reduce la complejidad de programación: Programación automática por medio de señales.
Sincroniza el trabajo a lo largo de la cadena de valor
Controla el WIP: Límite máximo.
Controla el LT: Menor dispersión.
Facilita el control del inventario: Se cuentan señales en vez de piezas.
Rápida respuesta a cambios en la demanda o incidencias: Facilita la toma de decisión.
Mejora la comunicación de las necesidades de los clientes por medios de sistemas visuales.
La forma más efectiva para reducir los “desperdicios” en una cadena de valor es la producción mediante flujo continuo. Se entiende por flujo continuo la integración de procesos de acuerdo con la secuencia de fabricación, de manera que los productos avanzan en lotes de transferencia unitarios (aunque el lote de fabricación sea de 500 uds.). Por el contrario, en un flujo intermitente, los procesos están aislados y la conexión entre los mismos se realiza por medio del transporte de materiales en lotes de transferencia de varias unidades.
Beneficios del flujo continuo
Los beneficios del flujo continuo son varios:
Minimiza tiempos sin Valor añadido
Reducción de la necesidad de espacio
Minimiza el stock en curso
El control del stock en curso reduce la dispersión al sistema de producción y controla el Lead time.
Control sobre las no conformidades
Se reducen transportes
Promueve la mejora continua (5S, SMED; TQM, TPM etc)
Distribución óptima para flujo continuo del lean
Para normalizar el flujo continuo se promueve la creación de células en U o flujo orientado a producto donde las estaciones de trabajo se sitúan una al lado de otra siguiendo las fases lógicas del proceso productivo y el producto avanza de forma unitaria a medida que se realizan las operaciones correspondientes. De esta forma se crea una secuencia eficiente que permite un movimiento continuo del producto transformado hasta que se convierte en producto final.
Definición de Takt time
El siguiente concepto que se desarrolla en Lean en la creación de un flujo continuo es el Takt-time. La idea es que si todos los procesos (establecidos en flujo continuo o trabajando de forma aislada) se diseñan para trabajar al mismo ritmo que la demanda, se conseguirá que el material avance al mismo ritmo a lo largo de toda la cadena de valor, y por lo tanto la acumulación de material será menor. Esto es lo que se conoce como “Sincronización”.
Se entiende por flujo continuo como la fabricación de piezas una a una, pasando cada una de ellas inmediatamente al proceso siguiente sin interrupciones. Para un buen diseño del sistema los procesos conectados tienen que tener una alta disponibilidad, de lo contrario, las incidencias de uno de los procesos afectarán irremediablemente a los otros procesos integrados.
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