🔥🔥🔥Te muestro 👁🗨 la esencia del 👉🏼LEAN MANUFACTURING de forma muy práctica y resumida en ⚡8 MINUTOS, donde nos centramos en 3 PUNTOS:
1) Entender los ORÍGENES del Lean 🎎🈴 2) Reforzar la importancia de poner el foco en la creación de VALOR con el cliente ✨💎 3) Identificar las VARIABLES que explican las INEFICIENCIAS DEL SISTEMA TRADICIONAL junto con los 7+1 DESPERDICIOS que se suelen encontrar en todo sistema productivo tradicional. 🗑⌛
La estandarización de procesos en una empresa, junto con las 5S y SMED y otras técnicas, forma parte de las bases del TPS (Toyota Production System) que dan estabilidad al funcionamiento del Lean y sobre los que se fundamenta el resto de herramientas de desarrollo del Lean.
La estandarización en el sistema TPS, probablemente se ha convertido el punto de partida y condición para el éxito de su sistema.
Estándar y TPS House
Del padre del TPS, Taichi Ohno se citan dos frases:
“No puede haber mejora sin estándar”
“Un estándar se crea para mejorarlo”
Taiichi Ohno
Cita Taiichi Ohno estandarización de procesos
Definición de estándar
Puede haber confusión sobre terminología similar trabajo estándar, procedimiento estándar, estandarización, trabajo estandarizado, etc… en definitiva un estándar es la forma deseada de hacer las cosas.
El estándar está muy ligado al KAIZEN o mejora continua del Lean (y TPS – Toyota Production System) bajo la premisa de que cualquier iniciativa de mejora continua puede realizarse si, y solo si, se dispone de una situación inicial bien definida mediante su descripción en un estándar (trabajo estandarizado lean).
Relación entre estándar y PDCA dentro del ciclo Kaizen
Un estándar se crea no solo para describir una situación actual de cómo se realizan las cosas, sino para ser constantemente mejorado.
La estandarización persigue procesos robustos, repetibles, alcanzables y capaces.
Estandarización y procesos robustos
Un estándar no necesariamente requiere describir cada una de las etapas, sino las etapas más críticas como pueden ser el tiempo de ciclo, la secuencia de operaciones o la puesta a punto de la máquina.
El estándar es el manual de trabajo que utiliza el para orientar al trabajador a cómo debe hacer las cosas, para indicar que todo el mundo trabaja acorde a unos estándares establecidos sobre la mejor forma de hacer las cosas a nivel de seguridad, calidad, productividad, coste, medioambiente etc.
Finalidad de la estandarización de procesos lean
Cada estación de trabajo debe desarrollar sus estándares para cada máquina, trabajador y proceso. El procedimiento KAIZEN aplicará cuando el estándar requiera de aplicación de mejora continua.
A nivel formal en operaciones, cuando se describe un trabajo se habla de SOP (Standard Operating Procedure) o Hoja de Trabajo Estándar donde se realiza una descripción de trabajo de las 5W+1H (what, when, why, where, who, how).
En la filosofía Lean de Toyota, Taichi Ohno creía que la única manera de trasladar la información de cómo se debían hacer las cosas a los trabajadores era mediante instrucciones de trabajo. Instrucciones de trabajo diseñadas no de Dirección hacia abajo, sino de abajo hacia arriba. Las SOP son una herramienta del trabajador, para que la utilice en el día a día, no solo un documento que acaba en el archivo y se muestra solo en las auditorías.
Las SOP permiten a los equipos de trabajo tomar el control de sus propias prácticas de trabajo.
Proporciona una herramienta de formación con un valor incalculable para nuevas incorporaciones.
Deben ser colocadas en el puesto de trabajo, al alcance visual de las personas para que pueda ser consultada en cualquier momento.
Beneficios de la estandarización
La estandarización debe ayudar a conseguir los objetivos de:
Calidad: ¿qué requisitos de producto de mínimos es necesario?
Productividad: ¿la tarea con qué personas y recursos cuenta desde la fase de planificación?
Servicio: ¿Cuál es el lead time que debe liberarse el producto?
Seguridad: ¿las condiciones de trabajo son seguras y adecuadas?
Beneficios de la estandarización lean
Características del estándar
Significa autorización y responsabilidad individual
Transmisión de conocimiento y experiencia entre individuos y equipos
Acumulación de experiencia y aprendizaje a la organización
Transmisión de conocimiento de un taller a otro
Disciplina
No son documentos estáticos, están actualizados constantemente.
No son un papel enterrado en alguna mesa.
No son un archivo creado solo por el Supervisor o los Ingenieros.
Las Operaciones Estándar definen la responsabilidad directa del trabajador. Proporcionan la base para la identificación / eliminación del despilfarro, y es por lo tanto, un componente clave de la mejora continua – KAIZEN.
Aseguran que el proceso se realiza siempre de la misma manera y por todos y cada uno de los trabajadores. De este modo, se elimina o reduce la variabilidad del proceso en cuanto a Seguridad, Calidad y Tiempo.
Simplifica enormemente la Resolución de problemas: si siempre lo hacemos mal, siempre lo haremos igual de mal hasta que se mejore mediante Kaizen.
Características de la estandarización de procesos
Estandarización y ciclo PDCA
Cuando el personal o alguien de la organización encuentra un problema en el puesto de trabajo, éste se analiza, se identifican las causas y se proponen soluciones.
Definición de ciclo PDCA (Plan Do Check Act, o PHRA en español, Planificar Hacer Revisar Actuar).
Cuando en el ciclo PDCA se ejecuta la solución propuesta se revisa su efectividad. Si esta solución mejora al procedimiento anterior en sus variables de coste, seguridad, tiempo de ejecución, calidad etc se adopta como nuevo estándar.
Este estándar verificado, posteriormente puede escalarse a otras áreas de la Planta, otras secciones etc.
Estándar y PDCA
Prerrequisitos para estandarizar
El estándar es la base del Kaizen, y a su vez existen unos prerrequisitos para diseñar unos estándares repetibles, fiables y que sirvan de base para la mejora continua.
Estos prerrequisitos requiere que se consoliden en la fase de estabilidad del Lean:
El trabajo debe ser repetible. No se puede estandarizar si en la operación se debe describir del estilo, por ejemplo, si ocurre A, entonces hay que hacer B, etc… solo si son unas pocas excepciones, reglas es posible.
El equipo y la línea, o célula deben ser fiables, existe una alta eficiencia de máquina (OEE), los paros por avería son mínimos, los cambios de formato son similares en tiempo y tareas etc.
Los problemas de calidad son mínimos y su defectivo debe ser robusto en el tiempo, poco variable o con una variabilidad controlada.
Prerrequisitos para la estandarización
Ejemplos de estandarización en una empresa
Existen básicamente 3 tipos de estándar para la descripción del trabajo estándar:
Gráfico de trabajo estándar: descripción gráfica del proceso
Hoja de combinación de trabajo estándar: descripción temporal del proceso
Hola de metodología del trabajo estándar: es el manual del operario
Documento donde se describen de forma gráfica el layout real y la secuencia de las operaciones de transformación de producto (o servicio), se incluyen inventario en curso, puntos de seguridad, operaciones de transporte entre operaciones e inspecciones de calidad.
El objetivo de este documento es observar las tareas de no valor añadido en un simple vistazo para poder identificar acciones de mejora a futuro y poder aplicar Kaizen.
Documento donde se describen de forma secuencial las operaciones de transformación de producto incluyendo sus tiempos de proceso, diferenciando entre tiempo manual, tiempo automático y tiempo de transporte.
Es muy importante cualquier identificar tiempos donde el operario se encuentre ocioso, esperando o caminando, recordemos que en Toyota el operario era considerado más importante que la máquina, la máquina sirve a la persona y no al revés.
Hoja que debe servir para explicar a cualquier operario, en su lenguaje y de forma gráfica la descripción de los trabajos a realizar, su secuencia, sus puntos críticos de seguridad, calidad, de productividad, mantenimiento, limpieza etc.
Hoja de metodología de trabajo estándar
Recomendación de libros relacionados con ESTANDARIZACIÓN
Kaizen es un término japonés que significa MEJORA CONTINUA (Ky: Cambio, Zen: bueno, continuo, virtuoso) y forma parte del ADN del Lean Management procedente del TPS (Toyota Production System) de Toyota que se popularizó tanto desde la década de 1990 en adelante.
HOUSE OF TPS (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM)
La idea fundamental implica un cambio continuo mediante pequeños avances y típicamente con una baja inversión, con ello se consiguen niveles de mejora significativos. La base del Kaizen es la participación de todo el personal desde operarios, mandos intermedios a directivos y la estandarización de los procesos
Orígenes
El término alcanza una alta popularidad en occidente desde que en 1986 lo crea Maasaki Imai en su libro “KAIZEN: La clave de la ventaja competitiva japonesa» (McGraw-Hill), junto con el auge del Lean Manufacturing que desde la década de 1960 viene introduciéndose en occidente.
Libro Kaizen: la clave de la ventaja competitiva japonesa
La filosofía de la mejora continua
La filosofía Kaizen va más allá de una metodología para aplicar la mejora continua, es cultural y los japoneses lo tienen incorporado así, se trata de un estilo de vida en el que todo nuestro entorno laboral, personal, social, familiar etc. debe estar contantemente mejorado.
Para explicar esto, Imai describe las 16 prácticas japonesas que definen un concepto gráfico del «Paraguas del Kaizen»:
Kaizen 16 prácticas de gestión. 1
La calidad de un producto o servicio comienza con el cliente. Sus exigencias van cambiando y los estándares exigidos también, así una empresa debe estar en constante escucha y mejora continua de sus procesos.
Todos los niveles de la organización deben estar involucrados en tareas de creación, mejora y mantenimiento del estándar.
En cuanto a las tareas de mantenimiento, Dirección diseña las tareas para que todas las personas de la organización puedan seguir las SOP (traducido del inglés, Standard Operating Procedure: Procedimientos estándar de operación).
Kaizen responsabilidades organizativas1
Si las personas deben seguir el estándar, pero no lo hacen, entonces Dirección debe introducir disciplina. Si las personas que siguen el estándar no saben cómo, entonces Dirección debe introducir formación o revisión y mejora del estándar.
Ciclo de innovación entendido en occidente vs Japón
La visión de innovación clásica de occidente prefiere la innovación en base a grandes mejoras que se suceden en el tiempo con esfuerzo e inversiones. Sin embargo, en Japón conciben la innovación con ciclos de mejora y ciclos de estabilización en base a pequeños incrementos de mejora en el tiempo.
Kaizen ciclo de innovación según visión occidente1Kaizen ciclo de innovación real según prisma de occidente1Kaizen ciclo de innovación según visión Japón1
Los 10 principios del Kaizen
Abandonar las ideas fijas, cuestionar el estado actual de las cosas
Pensar en cómo hacerlo, no estancarse en por qué no se puede hacer
No buscar excusas. Ser proactivo. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora
No esperar a la perfección, perseguir la mejora del 50% desde ya
Corregir un error inmediatamente in situ
Probar, validar y crear estándares prevenir problemas
Encontrar ideas en la adversidad, ante las dificultades
Buscar la causa real, respetar los 5 “por qué” y después buscar la solución
Tener en cuenta las ideas de 10 personas antes que la sabiduría de una sola
La mejora es infinita
Descripción de los 10 principios del kaizen1
Tipos de Kaizen
Muchas organizaciones distinguen diferentes tipos de Kaizen según la naturaleza del trabajo a desarrollar:
Gemba Kaizen: medir, analizar e implantar las acciones a pie de máquina, en el lugar donde ocurren las cosas, cuando el problema y las características de su análisis lo requiera.
Kaikaku Kaizen: análisis y mejora de un proceso enfocado a cambios significativos y que requiere de un proceso estructurado.
Teian Kaizen: sistema de mejora de procesos mediante sugerencias de los empleados.
Tipos de Kaizen
Eventos Kaizen
Los eventos Kaizen llenan el espacio entre las pequeñas mejoras locales y las grandes iniciativas de mejora, los grandes proyectos. Participan personas multinivel (desde operarios a directivos) y crosfuncionales (de diferentes departamentos o funciones organizativas).
Los eventos se diseñan para que duren un corto periodo de tiempo, normalmente entre 3-5 días, aunque pueden coexistir mini eventos de 1-3 días, la finalidad de éste es enseñar y entrenar en la disciplina de la medición, análisis y diseño de la solución futura. Para una implantación efectiva, se suele diseñar de un evento de 5 días se puede estructurar de la siguiente forma:
Día 1: Introducción y presentación del evento, formación básica en Lean
Día 2: Observar el área donde sucede el problema y tomar medidas
Los eventos requieren de un diseño y preparación de los mismos, ya que están pensados para la resolución de problemas de forma participativa por varios miembros de la organización en la que se definen reuniones de trabajo en equipo en las que el objetivo es analizar e identificar un problema en concreto y tratar de darle solución.
Ejemplos pueden ser establecer un sistema de medida, diseñar un panel, analizar la preparación de una línea para reducir tiempos, puesta a cero de una máquina para reducir averías, etc.
7 etapas de implantación de un evento kaizen
Recomendación de libros relacionados con el kaizen y la mejora continua
Lean Manufacturing es un sistema de gestión de la producción (aunque el modelo ha sido aplicado y extendido a servicios, administración, mantenimiento etc.) adaptado de Toyota desde la década de 1950 en su metodología TPS – Toyota Production System.
El sistema Lean se centra en la eliminación del muda (término en japonés que significa desperdicio, waste en inglés). Muda definida como toda actividad que absorbe recursos y no aporta valor.
Lean Manufacturing se basa en poner énfasis primero en entender las necesidades de los clientes (internos y externos) y trata de centrarse en aquellas actividades que aportan “Valor” para el cliente. Busca la eliminación de los desperdicios mediante la identificación de los desperdicios y sus causas. Para hacer más con menos se deben diseñar acciones que incrementen el “Valor” percibido por el cliente.
Orígenes del Lean
1776 Watt
James Watt (Escocia) inicia la nueva era de la fabricación moderna con la invención de la máquina de vapor, y con ello, arranca la Revolución Industrial.
1801 Whitney
Eli Whitney (USA) introduce la estandarización al producir piezas intercambiables en la fabricación de mosquetes, hecho que dio ímpetu a la fabricación en masa industrial.
1856-1915 Taylor
Frederick Taylor (USA) cambia la forma de entender la fabricación al introducir el método científico promoviendo conceptos tácticos de fabricación por lotes y la división funcional del trabajo, así como la separación de la planificación de la ejecución de trabajos, medición de tiempos, especializar al trabajador en tareas sencillas y repetitivas, diseño de un sistema de primas por producción etc.
1903 Ford
Henry Ford (1863-1947, USA) funda en Ford, en 1908 fabrica 15 millones de uds del modelo T solo en color negro. Revolucionó la industria al crear cadenas de montaje, pasando de fabricación artesanal en puesto fijo a cadena de montaje donde los suministros se aprovisionaban directamente en el puesto de trabajo, trabajadores que no se desplazaban con tareas muy específicas. Se logra reducir un 88% el tiempo de fabricación, con ello los costes de transformación y el precio de mercado, haciendo un producto asequible para la clase media.
1924 Sakichi Toyoda
Sakichi Toyoda (1867-1930, Japón) inventor y filósofo desarrolla varios inventos, inventa telares sencillos, entre ellos incorpora un sistema que detiene los telares cuando se rompe un hilo, detiene la máquina y avisa al operario. Este invento se define como Jidhoka, autonomation, automatización con cero defectos y tuvo mucha popularidad entre la industria textil. Patenta su telar modelo G.
1937 Kiichiro Toyoda y nacimiento de Toyota Motor Company
Nace el hijo, Kiichiro Toyoda, desarrolla una metodología para que los telares de su padre funcionen mucho tiempo sin interrupciones por avería. Vende la patente “a prueba de errores” a los hermanos Platt, visita la industria estadounidense de la que admira los avances en la industria automovilística y funda Toyota para competir con Ford y General Motors, que se asientan 5 años antes en Japón a partir de componentes estadounidenses.
Funda la Toyota Motor Company, con la primera fabricación del modelo de automóvil A1 y camión G1.
Se le atribuye el JIT (just in time) donde se fabrica lo que se necesita, en la cantidad justa, cuando se necesita y en la calidad correcta.
1950 Eiiji Toyoda le sustituye
Posterior a la segunda guerra mundial, Toyota sufre una gran crisis financiera, debe recurrir a despidos masivos y se llegan a grandes acuerdos a nivel laboral con sus trabajadores. Kiichiro, avergonzado dimite.
El sobrino de kiichiro, Eiiji Toyoda le sustituye al frente de Toyota hasta su dimisión en 1982 donde Toyota se convierte en tercera industria automotriz tras GM y Ford. Se alcanza un gran acuerdo con sindicatos que reforzará un nuevo rumbo de confianza a largo plazo con los trabajadores.
1940-1950 Taiichi Ohno y Shigeo Shingo
En época de una gran crisis para Toyota Taiichi Ohno (Japón, 1912-1990) se las ingenió para implantar muchas mejoras con poca inversión. Escribió varios libros.
Por otro lado Shigeo Shingo(Japón, 1909-1990), maestro de Taiichi y un gran consultor industrial resolviendo problemas industriales de todo tipo. Entendió que la variabilidad (los muda, mura, muri) eran el enemigo de las operaciones y analizó el flujo continuo, la estandarización, el JIT, el SMED, poka yoke, … y escribió 14 libros.
1987 Nacimiento del Lean y expansión
El término “Lean” fue creado en 1987 en el MIT, por un equipo de investigadores en el que se incluía James P. Womack y Daniel T. Jones, los cuales estaban estudiando el sistema de Toyota (TPS – Toyota Production System) analizando el diseño, la producción, el aprovisionamiento y el servicio con clientes.
Identificaron las diferencias de TOYOTA con el sistema tradicional de producción en masa de Ford y General Motors:
Necesita menos recursos humanos para diseñar, fabricar y servir los productos.
Necesita un menor volumen de inversión para conseguir un volumen de capacidad productiva.
Fabrican productos con un menor nivel de defectivo y retrabajos.
Utilizan menos proveedores, pero más cualificados.
Pueden fabricar una mayor gama de productos con menor coste para mantener precios y ganar cuota de mercado.
Necesita menos nivel de inventario en cada fase del proceso.
Analizando todos los elementos descritos y viendo que siempre se necesitaba menos de todo para crear una cantidad determinada de valor, los definieron como una organización “esbelta” (lean). Por lo tanto, el “lean manufacturing” recoge las técnicas lean desarrolladas en el sistema de producción de Toyota.
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